公司之间的业绩究竟有什么差异？为什么有些公司表现良好，而另一些公司表现不佳？
是因为管理吗？
还是行业竞争？
或业务部门级别的运营效率
加拿大温莎大学郭广瑞教授的研究显示，近30年来，美国上市公司的业绩差异来自于越来越多的系统性和动态性因素。
具体来说，在2024年和2024年，其中55%来自静态效应。
如公司层面、行业层面、业务部门层面、公司与行业之间的互动。
动态效应为跨周期连续变化及其相互作用，或跨周期不连续变化占44%。
随后，对 90 年代至 2012 年这些数据的研究发现，动态效应占影响的 66%。 也就是说，企业在进行战略管理时，不仅要关注独立的静态要素，还要研究复杂多变的外部市场环境。
因此，在发展方向的不连续性和连续性、确定性和不确定性的过程中，企业将有四种策略。
如果未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都较低，那么就有方向和方法。
企业发展易于规划，称为“计划战略”，如在计划经济时代。也适合大学式管理，可以循序渐进。
如果企业面临未来发展方向不确定性低，发展路径高不可持续。 我知道这条路在**，但我不知道该怎么做。
有方向，但没有办法
这时，企业应该采取“愿景战略”，外部不确定性和内部确定性。 例如，2024年的阿里巴巴高举使命的旗帜。
当企业内外部环境处于无常识状态时，发展方向不知道该往哪个方向走，发展路径需要明确。 这时就要采取“涌现”战略，比如海尔的自主管理。一个为两个孩子创业的组织。
在最后一种情况下，没有方向，没有办法。 当创业者不知道发展方向，不知道未来该何去何从时，就属于“适应战略”，精益创业，走在首位。
对应状态，海尔是自下而上的，阿里巴巴是由外而内，华为是一种适应性战略，允许一线员工在外部驱动下自主决策。
紧急战略就像变色龙，适应性战略像猴子，有远见的战略像狼，规划战略像狮子和松鼠。