战略规划是一个系统而庞大的工程，通常大中型企业都会找第三方咨询公司帮助形成企业的中长期战略规划，笔者在与第三方咨询公司打交道多年的过程中，也对战略规划的整个过程有一定的了解和细化。
除了繁琐的分析工具和战略规划工具外，一个完整的战略计划只需要分七个步骤完成。
战略选择的四个步骤：
1. 明确我们的目标和愿景;
2、明确我们想参与的细分市场;
3、明确我们的业务体系和模式，以赢得竞争;
4.明确我们的资源和能力，以赢得竞争。
俗话说，不要打毫无准备的仗，好策略和坏策略的区别在于前四步不缜密，选择比努力更重要，方向错误，所有的博弈都输了。
罗兰贝格在做咨询项目时，经常使用“战略规划框架图”，详细说明了整个战略规划过程中需要做什么。 它分为两个主要阶段：
战略规划过程。
第一阶段是行业趋势和企业资源能力分析。 聚焦宏观、中观、微观维度，洞察未来5-10年行业存在的机遇和威胁，梳理企业自身的资源和能力。 分析过程中可以使用PEST分析、波特五力分析和VRIO核心竞争力分析等战略工具。
第二阶段是制定企业发展战略和实施路径。 根据战略之家的设计，首先确定企业的整体战略目标和业务组合战略，然后针对各业务线设计目标和战略，最后为研发、生产、营销等环节制定更详细的战略战术。
第二阶段除了完成中长期设计外，还应该确定一些战略任务，这是公司未来必须打赢的仗，只有打赢了这些仗，公司才有可能掌握行业竞争的有利地位，占领战略控制点，获得源源不断的收益和利润。 因此，对于这些战略任务，需要制定明确的行动计划，给予资源倾斜，并帮助实现目标。
有了清晰的框架，战略家在开始规划时应该能够事半功倍。
战略规划通常按照公司层面战略、业务层面战略和职能层面战略三个层次进行
战略屋模型1、公司层面战略需要做好三个方面的洞察：外部环境洞察、内部核心竞争力洞察和外部最佳实践洞察。 做完洞察后，筛选出多个发展方向供公司高层确认，最终形成公司的愿景、使命、价值观和中长期战略目标。
公司层面战略2和业务层面战略需要以市场现有业务的表现为依据，分为摇钱树业务、明星业务、瘦狗业务和问号业务，不同的业务需要分析自己的市场潜力，才能判断未来四象限会发展出什么轨迹。 在此基础上，制定业务增长战略，无论是有机的还是外生的。
业务层面战略3和职能层面战略需要立足于公司的价值链活动，明确公司战略和业务层面战略后，制定各职能板块的中长期发展战略。 特别是，与业务发展密切相关的人力、财务和物质方面需要精心规划。
罗兰贝格在职能层面做咨询项目时，一般是在战略规划后向组织提出优化建议，使企业更好地承担战略，实现“成功=战略*组织”的重要闭环。
基于战略的组织设计过程主要有六种组织形式，企业应根据战略规划对组织进行更合理的结构调整。
第一种类型是项目团队类型。 适合初创的互联网企业，这类企业的职能部门不是很成熟，企业80-90%的人员可能是项目开发人员，职能支持人员很少。 因此，根据项目划分组织结构是合适的。
第二种类型：功能性。 这是中小企业最常用的组织类型。 根据职能分工，组织分为若干个中心部门，每个中心部门各司其职，按照部门职责和岗位职责行事。
第三种类型：矩阵型。 这是大型集团公司常用的组织类型。 当组织达到一定层次时，职能结构会制约组织的发展，降低组织的效率，因为有部门墙，部门之间、子公司和子公司之间、职能之间没有圈子。 因此，矩阵组织可以在一定程度上缓解这类问题。
第四：流程化。 小型房地产公司适合工艺类型。 因为从征地到施工申请，再到施工、营销和交付，都需要一个接一个地环节，而且过程非常紧密，失去一个环节会影响未来各种任务的发展。
第五：产品类型。 适合多元化发展的集团公司。 不同的产品线不共享功能，所以每个产品线相当于一个业务部门，每个业务部门都很小，有各种机构。 这种类型的组织结构主要用于快速消费品和制药行业。 例如，宝洁公司，如辉瑞等。
第六：区域市场客户类型。 这种适合的业务在各个地区的发展是不同的，需要一个地方、一个政策地发展，所以根据地区划分不同的组织架构，然后设计职能部门。 大型房地产集团一般采用这种结构，在全国设立多个城市公司或地区总部，负责当地的公关、开发建设和营销推广。 设计中心、工程中心、采购中心等一些公共职能部门设在总部。
六种组织架构 当一个企业需要做战略规划时，一般是企业需要在发展或转型上大踏步前进的时候，相应的组织架构会进行调整，但一切都不会分开，必须在以上六种架构中来回转移，你怎么看？
寻找战略控制点非常重要和必要，战略的本质是权衡取舍，因此找到一个能够保护公司利润的战略控制点本身就是一个权衡的过程。 通过SWOT分析，结合内外部情况，咨询公司建议企业优先抓好3-5个战略控制点，建立差异化优势和壁垒，避免陷入与竞争对手低价的陷阱。
战略控制点类型根据战略规划的观点和内容，开展战略解码工作，将相关SWOT分析、五力分析、乘积矩阵分析、安索夫矩阵分析等分析结果和建议整理成具有动态客体结构的高可执行性战略举措，如下图所示。
分阶段战略举措 至此，战略咨询公司对企业的战略规划工作已经完成。 不过，虽然这是第三方战略咨询公司工作的结束，但却是甲方企业战略管理的开始。
通常，企业在拿到咨询公司的规划报告后，应该在咨询公司的协助下进行三项战略解码工作。
三个战略的第一个解码是将战略规划解码为战略衡量指标和年度目标。
第二种解码是将战略计划解码为年度业务计划。 在公司整体预算大纲下，通过与周边部门的协调沟通，结合战略规划的战略安排，实施来年的资金预算和人力调配，同时详细分析和推广具体的重大市场机会，确保行动和战略的一致性。
第三，解码是部门层面战略的解码和职位绩效计划的制定。 这是对组织战略规划和解码内容到其所属的下属组织和基层岗位，并制定相应的PBC的过程。
在完成这三个战略解码之后，战略计划可以转化为可以实施的切实措施和行动，以免被搁置。