课程背景：
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。 但是，企业人才的持续产出，就需要各级管理者重视培养，进行培养，这样才能适合合适的人才，为企业所用，发挥其应有的贡献。 培养是一种培训方法，上级通过工作场所的日常工作来培养下属和新员工，使他们获得必要的知识、技能和工作方法。 组织内人才的匮乏是企业增长缓慢的一个因素，也是管理者长期缺乏人才发展意识和能力的结果。 一个有效的解决方案是给下属提供具有挑战性的工作机会并指导他们。
赋能员工辅导——下属辅导与激励》说，很多管理者很忙很累，很多下属不知所措，工作效率低，无法完成工作目标和任务，一个很重要的原因就是管理者不尽职尽责，不带动下属，忽视了对下属的培养和激励。 课程的系统方法和培训，帮助企业管理者掌握基本的教练认知，训练他们快速提高下属的能力，激发下属的积极性，让下属养成自己寻找解决方案的习惯和能力，掌握指导和激励下属的方法和技巧， 从而帮助组织培养人才，提高组织能力，将管理者从“大推销员”和“保姆”转变为真正的管理者，从而提高团队的整体绩效水平，使公司获得源源不断的人才。有实现公司目标的战略保障。
课程优势：1重新思考你的培养行为，并认识到管理者培养下属的重要性。
2.认清各种培养方法的作用和价值，掌握制定下属培训计划的正确方法。
3.掌握培养下属的不同方法，掌握激励下属的正确方法。
4.掌握在职培训的四阶段辅导方法，针对不同员工的不同阶段提供针对性的辅导。
5.掌握行动计划，并使用行动工具在工作中实施自己的指导和激励行动。
6.掌握教练和管理工具，能够在日常工作中增加对下属的指导和激励手段。
课后行动工具：
1. 部门成员技能盘点表 2.部门成员的培训计划。
3. 员工咨询工具表格 4.STAR反馈表。
5. 作业分解表 6.团队激励管理工具表。
课程时长：2天6小时（内容和时间可根据具体需求调整）。
课程对象：中层和基层管理人员。
课程方式：情境演练+工具使用+训练与战斗相结合+案例分析等。
课程大纲。 第一讲：下属辅导目标 - 把握时机和需求，从空隙中设定目标。
1、培养下属是管理者的第一要务。
反思与讨论：你培养过你的下属吗？
1.企业管理者下属培养的普遍现象。
2.管理者通过下属实现绩效来实现他们的目标。
思考：为什么培养下属是老板的责任。
二是下属培养诊断的需要。
1.确定何时需要培养下属。
工具：部门成员技能清单表。
时机 1：下属需要提升能力的时间。
时机二：注意在工作中培养下属的时机。
2.找出下属需要培养什么。
方法一：与下属探讨培养需求。
方法 2：围绕绩效和能力进行发展。
3. 从差距分析到目标设定。
工具：公司工作胜任力模型。
1.与下属统一认知：岗位能力要求。
2.与下属达成一致：实际能力价值。
第二讲：下属辅导计划——根据员工特点，制定培养人才的培养行动计划。
1、下属培养计划的编制。
1.部门人员清单。
实现三方匹配：岗位人员能力匹配。
维度：能力维度和意愿维度。
工具：部门人才图谱。
小组练习：制作部门人才图谱。
2.根据员工的成熟度，采用相应的培养方法。
1）对于低能力和高意愿：指导。
2）对于高能力和高意愿：授权。
3）对于高能力和低意愿：指导。
4）对于能力低、意愿低的人：教学。
2、制定部门内下属培养行动计划。
第 1 步：确定您的目标。
第二步：共识内容和方法。
第 3 步：确认时间和时间段。
第 4 步：制定养育计划。
第 5 步：完成下属的 IDP
小组实践：受训者制定部门发展计划。
第三讲：下属咨询发展——通过详细咨询，从多个维度提升咨询。
工具：员工辅导工具表。
1.通过辅导下属的四步法，使辅导成为一个过程。
第 1 步：咨询准备 – 准备是成功的开始。
目的：使学习者放松快乐，了解对工作的理解程度，激发学习兴趣，进入正确的学习状态。
第 2 步：教工作——循序渐进。
注：明确强调要点，耐心引导并解释要点原因。
第 3 步：尝试练习——纠正并鼓励。
方法1：让他尝试一下，纠正他的错误。
方法2：让他边走边说步骤。
方式3：让他边说边说要点。
方法4：让他做一个改变，解释要点。
第 4 步：验证结果——逐渐能够独立工作。
形式：安排具体工作，培养能帮忙的人。
二是通过“三会”提高辅导质量。
1.倾听：专注倾听可以听到对方的意图。
2.提出问题：提出开放式问题。
3.反馈：积极的反馈和改进的反馈。
工具：星号反馈表。
3.通过八种方法（分层咨询）使咨询更加全面。
第 1 级：初级员工 - 讲述案例并进行演示。
第 2 级：中层员工 – 提出问题并谈论经验。
第 3 级：中高层员工 - 提供机会并成为教练。
第 4 级：高级员工 - 明确的定位、期望。
讨论：八种教练方法的应用场景（案例分析）。
第四，通过制定家庭作业分解表来制定辅导基础。
工具：作业细分表。
1.明确作业的步骤：明确辅导。
2.细化步骤要点：重点关注辅导要点。
3.理由：理解其背后的含义。
情境练习：两人一组，当场完成某项作业的分配分解表，开始采用四步法进行辅导。
第四讲：下属激励与认可——通过激励提升员工的内在激励。
案例研究：Stern Manager Wang。
讨论：为什么动机很重要？
讨论：当员工需要被激励时。
分析：传统激励措施。
1.经典动机理论。
讨论：分享过去难忘而鼓舞人心的经历。
1.马斯洛需要等级力量。
2.赫茨伯格的双因素动机理论。
3.戴维的成就动机理论。
第二，激励下属的两个维度。
工具：激励模型。
维度 1：在愿景、使命和价值层面激发可能性。
维度2：在能力、行动和规划层面取得成果。
讨论：二维六级激励方法的应用场景（案例分析）。
3. 激励措施因人而异（2 个方面）。
工具：团队激励管理工具表。
1.个人喜好：了解气质、内在需求和对表现的期望的个体差异。
2.主观感受：不同的人对动机的感觉有不同的反应。
案例分析：华为2015年全球中秋节礼物。
个人实践：制定行动计划以激励部门中的下属。
小组练习：上台展示——激励情景练习。
学习总结与行动：
小组讨论：课程获取与价值。
个人行动：与业务相关的行动计划。