据国金**测算，2023年点评日活跃用户数将达到1890万，仍同比增长81%[2]。 与国家APP的巨大差距让人很容易低估大众点评的重要性。
2024年初，美团将启动上市以来最大规模的组织架构调整，原本独立的居店业务群，以及美团平台和基础研发平台，将由高级副总裁王朴忠管理。
大众点评被划分为多个业务部门，连同美团财报中的许多新业务，都交给了老将张川。
张川在美团做的第一件事就是点评的“必吃清单”，而张川则被誉为一大批被诊断为选择困难的用户。 大众点评的店内业务也是美团利润的主要来源。
点评的美食推荐页拯救了无数无法点餐的消费者，而对于进入战时状态的美团来说，点评从未像今天这样不可或缺。
大众点评诞生于2003年，是全球第一家第三方消费者评论**，比美国同行Yelp早一年。
Yelp成为美国第一评论**，却一直卡在商业化; 创造**模型的Groupon红极一时后，由于商家数量有限，逐渐淡出公众视线。 相反，大众点评在移动时代屹立不倒，20年来一直长袖跳舞。
美国食品、饮料和娱乐市场的连锁率非常高，星巴克和麦当劳拥有完整的营销体系。 相比之下，国内餐饮业的供应尤其分散，连锁费率低且大多独立经营的餐饮和休闲娱乐商家数量较多，负担不起自建营销部门的成本，对线上获客需求较高。
2010年前后，点评的独特性开始在移动浪潮中崭露头角
大众点评本质上是一款工具属性很强的产品，但它成功解决了实用应用赚不到钱的问题。
与天气和地图软件类似，公共点评级是位于垂直字段中的搜索工具。 刀具产品的特点是要求极其明确，场景需求刚性高。 但问题往往在于用户无法频繁、长时间地在产品中互动，因此很难通过广告、电商等方式实现流量的“变现”。
但大众点评将餐饮和娱乐等特定交易联系起来，对于本地企业来说，每一次搜索和点击都是消费者的决定。 沈南鹏曾表示，2006年红杉中国首次投资大众点评时，“看重的是它的本土广告模式”。
一些没有行业标准的**和服务企业严重依赖口碑推荐来获得客户。 因此，早在2014年，许多婚商的订单就有一半以上来自点评[3]。
然而，沈南鹏并没有意识到大众点评在本地生活服务领域的巨大潜力，移动互联网给大众点评带来了另一个重要的商业模式：
工具型产品盈利的关键在于能否切入特定的交易场景。 地图软件不赚钱，因为人们只想用它来导航; 软件之所以柔软，是因为人们花钱买了它，觉得自己可以从心底里赚钱。
*本质是互联网效果广告的升级。 与效果广告相比，**产品带来的线下客户转化更清晰，营销效果的计算也更直观。 对于大众点评来说，**直接切入具体交易场景，带来直观的平台佣金。
推出**后，本地商家纷纷涌向点评，2012-2013年商户数量增加了五倍，2014年增长了五倍[5]。 点评于是实现了所有工具型产品的夙愿：用户不仅可以享受用完的体验，还可以带来源源不断的现金流。
国信**报告显示在与美团合并之前，大众点评**和广告分别占收入的55%和45%，是大众点评最重要的业务引擎
2015年是中国互联网超级并购的一年，滴滴和快的、58.com 和干集、携程和去哪儿都在这一年宣布合并。 这场旷日持久的千团大战也同时平息，点评与美团正式合并。
千团大战是中国互联网史上第一场耗费数亿资金的营销战[6]，5000多家企业倾注了巨额补贴预算。
最后的幸存者，美团和大众点评，也是当时**市场的第一和第二。
老二握手并不罕见，但美团和大众点评是迄今为止最成功的中国互联网兼并与收购，很可能不是一个。
并购的动机大多是“不想打”，美团和大众点评的合并是一样的，但两家公司的业务和用户结构自然是互补的，一度被阿里巴巴前总裁关明生打破
千团之战本质上是一场线下广告大战，如果是针对商家的，广告再好，也不如强推团队的执行力; 如果您面向消费者，那么在线效果广告比线下品牌广告要好得多。
在合并之前，大众点评已经占据了当地生活领域近一半的份额，网络影响力比当时任何其他公司都要大。
由于大城市背靠的用户结构，婚宴美女等高价服务发展迅速。 但缺点在于线下业务执行力弱、城市扩张速度慢、第一绩效环节效率低。
美团擅长供给侧，以甘家伟为首的地方推铁大军在结算的同时，在三四线城市拓展版图，不仅在短时间内迅速扩大了市场份额，也避免了不必要的成本消耗。
不过下沉市场用户对**比较敏感，美团的基础市场是以外卖和**为主的低价商品，整体毛利率较低。
这种基因互补性，结束了一场本来会打多年的恶战，也彻底改变了头等舱的市场格局。 大众点评与美团合并后，当地生活轨迹呈现出真正完整的面貌。
双方合并后，美团开始全力投入运输能力建设，美团的配送团队从“送餐”到“买到的一切”，以巨额成本为代价，无限接近“一切能买到”。在过去的几年里，美团在配送过程中的成本一直高于配送产生的收益。
包括点评在内的店内业务，仍是美团利润的重要引擎。
在美团改变营收口径之前，宅配和限时抢购占其营收的比重超过60%，但利润率并不高。 大部分利润**来自店内酒店业务，尽管这部分业务的收入仅占 182%，但它产生的营业利润是食品配送业务的两倍多[8]。
其中，点评的佣金收入和广告收入突破100亿元，接近美团店内业务收入的1 3。 大众点评的年度预算一直不到10亿元[1]。
双方合并后，美团一直无可匹敌，年交易量接近蓬勃发展的电商平台的1 4，让本土其他生活方式平台难以匹敌[7]。
合并八年后，大众点评不再活跃在舞台前，但它一直是美团商业版图中难以忽视的战略制高点。
美团的策略被解读为“高频低频”，即高频外卖和限时抢购带动低频店内和酒类旅游。 虽然道家业务的盈利能力有限，但它给美团门店带来的流量却是源源不断的，让美团在规模和利润空间之间找到了微妙的平衡。
2018年3月，美团酒店间夜数首次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和。 同年，其90%的酒店预订来自现有的外卖或店内业务[9]。
在美团打过硬仗的张川后来修改为：高频带动中频形成庞大的用户平台，进而优化低频体验。 酒店、KTV、电影票等中频业务可以由高频业务驱动。 3C可以在高频服务中由服装驱动。
战争对当地生活恢复后，运输能力是美团最明显的防线。 美团拥有超过500万名外卖骑手，在此过程中，美团构建了相应的管理和技术体系。 如果想在短时间内创造新的产能供给，不能说绝对不可能，但被纳入医保的可能性比儿科还低。
大众点评是另一道隐蔽的防线。
尽管已经进行了多次尝试来强制内容但都失败了，但其工具属性始终发挥着重要作用。 换句话说，当用户打开大众点评时，他们很可能是在寻找食物。 这种消费决策的确定性仍然是大众点评的基础，它直接影响着商家的获客转化率。
以店内业务为代表的服务零售大多是体验式消费，高昂的试错成本使得消费者在做决策时严重依赖其他用户的评价。 与豆瓣电影评分类似，拥有完整的分级、评价、UGC内容体系供给，目前只有公众评审。
一个例子是，合并八年后，美团和大众点评在用户上仍然存在结构性差异。 据Questmobile统计，2023年，大众点评与美团用户的重叠度将高达758%，但前者的日活跃用户规模并未受到影响。 20.美团6%的日活跃用户也使用大众点评[9]。
用内容解决消费的即时性是很困难的。 也就是说，在发放优惠券的时候，用户是坐在店里还是躺在家里，这直接影响到优惠券的核销率。
据中泰**测算，以搜索为主的美团搜索核销率超过90%[11]，高于内容平台的50%-60%。 由于在内容平台上下单的用户很可能不愿意立即到店购买，考虑到本地生活服务的半径3-5公里，信息流广告覆盖面广的优势也被削弱了。
在日益激烈的地方生活战中，美团的前线看似鲜见点评，却发挥着极其重要的作用。
对于大多数消费者来说，解决“晚上吃什么”的问题，没有多少更可靠的工具了。