股权激励国有企业GP合伙持股平台。
在非上市企业的股权激励计划中，在设计退出机制时，普遍认为，如果员工在企业上市前退出，则由企业回购股权，避免股权外流。
这种回购操作在实践中会遇到一些麻烦。 根据《公司法》的规定，有限责任公司不能回购企业的股权，而且以减资的形式运作比较繁琐，所以一般的做法是，约定企业回购，往往通过股份制平台GP来实施，即由股份制平台GP回购员工持有的财产份额， 除了为员工提供退出渠道外，还客观地实现了企业的一级股权。
在这种模式下，承担回购义务的GP相当于代表公司进行资金池，老员工退出，股权返还给GP，GP按照约定的机制向老员工支付对价新员工进入公司，从GP获得股权，并向GP支付出资。
这种运作模式客观上实现了股权的有序进退，在持股平台内运作，企业股东结构不变，具有很大的优势。
在这种模式下，GP代表公司客观地承担了资金预支义务和股权变动的风险，这也是资金池作用的正确含义。
对于民营企业来说，GP一般由民营企业的老板本人或他信任的人服务，承担相应的义务和风险并不难，因为它的资金实力和风险承受能力都很强，而承担这些义务和风险，本身就是股权激励效果的最大化， 而最终体现的公司的增量收益或股东占多数，因此，利益和义务是匹配的。
然而，在国有企业股权激励的背景下，GP的作用面临特殊困难。
国企持股平台Gp性格困境
由于相关政策的限制，国有企业非职工身份无法参与股权激励，因此，在实施国有企业股权激励时，股权平台中的GP主要由激励对象中职位较高的高级员工担任，由该角色承担预支资本义务和股权投资变动风险GP资金池也由高级员工承担。
与民营企业的老板不同，国有企业高级职工的本质仍然是职工，且受政策限制，其持股比例普遍较低（低于1%），因此，要求职工的绝对少数股东承担预付资金义务发生变化的风险，可能超出其利益， 而且收入义务不匹配，就要求高级员工要有强烈的责任感和责任感，客观上有点难。
具体来说，有两个困境：
一是垫付资金的义务。 在国有企业股权激励中，基于后续激励对象的进入，一般会设定一定比例的股权为预留股权，预留股权由GP持有，但根据政策要求，计划落地环节需要一次性出资（限制性股权），那么预留股权对应的出资义务需要GP履行， 而GP的高级管理层也持有一定的股权份额，两者之和将导致更高的一次性出资额和更大的出资压力。
第二，变化的风险。 非上市国有企业上市前的退出和进入，一般参照上一年度的净资产进行估值，但由于老员工退出和新员工入职并不完全衔接，企业自身经营的波动会导致不同年份净资产计价的权益**出现差异。 那么，GP有可能以2元**的价格回购离职员工的股权，但当新员工在两年后购买股票时，差价损失将由GP承担。 这对全科医生来说也是相当难以接受的。
热点引擎方案 解决了国有企业持股平台的GP困境。
这种普通合伙人角色困境的本质在于，国有企业高级职工作为小股东，承担着与其收益不相称的义务和风险。 在这种情况下，盲目要求资深员工发挥风格和奉献精神无疑是不合适的。
要解决国有企业GP困境，仍需从匹配收益义务的角度入手。
首先，在计算数据时，充分评估预留股权出资的压力。 在设计国有企业股权激励计划时，首股基本确定，关键是预留股权金额，以预付股权金额。 一般来说，预留股权的金额主要考虑未来可能进入公司的人员数量，但结合高级员工被任命为GP的能力和意愿，也是一个不容忽视的重要维度。
其次，在制定GP时，应优先考虑推荐具有进取心的领导风格。 担任GP的高级员工承担了相应的义务和风险，同时也享有特殊福利。 根据国有企业相关政策，员工个人持股比例不得超过1%，但完全有可能由GP的高级管理人员代为持有保留股权，实际持股比例超过1%，超出部分是因为他已经垫付了出资， 所以他自然而然地代表员工享受与持股相对应的分红和增值收入。
在这种情况下，只要代名人股权的股息和增值收益的年化换算高于垫款资金的成本，客观上就具有成本效益。 如果年化综合收益为15%（这种收入水平在国有企业股权激励中比较常见），预留股权预支资金如果是自有资金，则等于净收益的15%，如果是个人借入资金，只要借款成本低于15%， 他们仍然保证获利。
当然，资金和收入的成本是可以计算的，这并不意味着每个人都愿意这样做，所以要优先考虑那些有进取心、愿意承担风险的领导者。
第三，在起草协议时，设定了保留股权定价的门槛规则。 考虑到上述持股**的波动情况，可按初始持股**和上一年度净资产**规定新员工成为股东**，以较高者为准，以降低GP流失风险。
当然，这样的规则在客观上也增加了新员工的购买股票的意愿，这只能说是两害相权取其轻。
简而言之，股权激励的本质是基于未来预测下的人博弈。 在国有企业的背景下，要求担任普通合伙人的员工承担超出其利益的风险和义务是不人道的。 因此，细致的数据测量、前瞻性的规则设计、锐意进取的领导力，都是突破这一困境不可或缺的。