其实餐饮行业也可能受到行业这样的行业影响，你如何去这个行业的未来发展呢？ 您认为未来我们的食品和饮料行业会有一些根本性的变化吗？ 这个行业是基础，不能再立足于这个行业了，食品、服装、住房和交通行业在食品和服装上是刚需的，这个人的收入越高，食品越好，那么，疫情持续了两个月三个月，未来10年的时间有多短， 我觉得不要做得太极端**，他还是一个很正常的行业，但是你突然不说暂停键停了这么多月，那你重启后还是正常发展
说会有什么革命性的变化，我没有看到革命性的变化。 我们一日三餐，一日三餐，一个月百顿饭，中餐这么丰富，对美国人来说，除了汉堡包和薯条，不会像外国人一样，好像没什么可改变的，披萨意大利面，不，我们中餐也不太丰富，还是我们有更多的选择， 也就是说，餐饮业，其实很难竞争，中餐很难进入这个行业门槛低，选择丰富，消费者挑剔，所以它仍然是一个竞争非常激烈的行业。如何让用户让消费者知道我们的品牌，在那么多竞争激烈的品牌中，你不是自己做的，就是你先把自己做得比自己好，努力让自己的体验比别人好，性价比让消费者觉得，唉，你的家是很划算的
我认为这是最基本的东西，你不能偷它们，但它们就是它们的全部。 产品性价比高，就是你怎么了解性价比，西北是比较**的，其实西北在一部分，在消费者中，算是贵了，这就觉得西北贵了，不是现在西北贵，那是32年前我在一个小县城做生意，你媳妇在小县城贵， 因为我们在小县城是开张的小县城，最高端的餐厅，但是我们不缺顾客，我们总有一些人在追西贝，觉得你家不贵合适，你看看我们的餐厅，假设一个餐厅是400平米， 150个座位，我们中午和晚上都坐满了300人，晚上400人排队，节假日做五六百人，那我们就买来满足这个价格，属于一种你一定要让啊。嗯，有些人只是觉得贵，但是他也来了，因为我们毕竟是商家，啊这是个合理的价格，如果贵到让人不敢来，上下课，那就麻烦了，啊，麻烦了，就是说我们贵其实有我们的理由，因为我们什么都贵， 原材料贵，调味品贵，装修贵，人工贵，无不贵，最后这些都要从产品上看出来，我们是牛羊肉的主卖商，牛羊肉是什么概念，猪肉不到10元，羊肉30元一斤， 今年的羊肉，也就是从去年年底到今年，羊肉是40块钱一斤，牛肉也是它的原料成本不一样，而牛羊肉是我们的主要原料，而西北在浏阳我们还是要买好的，因为我们是一个品牌，不是热销我们不是，我们是烤肉，我们是白煮的，就是这种手指肉汤一定要选上等的羊肉，那是门外山，但是我们的实力不高，关键是我们的实力不高，你看这就是人家说的，你媳妇赚多少钱， 其实我们西贝的利润在行业里是低的，这是另外一个你不知道的呢？因为不知道他有利益不对称，这种信息不对称也让我们有些苦恼，现在我们其实有一个很难的，什么一部分客户，他根本就不觉得你家贵，周六周日都排不了队，消费能力强的人越多，其实他越不愿意排队， 如果真的有这种矛盾呢？从我们的角度来看，我们觉得合适的定价，一定做不到降价降质这件事，最后利润没了，利润没了，公司开不了，其实人总以为公司赚钱了。 钱是给老板挣的，其实并不是为了维持企业的正常运转，因为企业是社会的机关，也是为了消费者的存在，如果我们在质量上低，一个低就赚不到钱就关门了，你要多少客户喜欢西贝就吃不下， 这种损失更大，其实是要根据消费者的消费能力，再选择自己对应的产品来消费，你觉得未来第二条曲线的五倍增长会是**吗？广东大学有第二曲线理论，我曾经毕业**，当时还教过西北电视剧《快餐》，我们现在坚定不移地为西北是进入快餐赛道，做快餐生意，是西北的第二曲线，我们进入快餐探索已经有5年多了， 今年是第6个年头。每年一个模型，我觉得不错，把它推向市场，报废了5年多已经投入了1亿多的研发投入，这还不算我投入的精力，今年应该有突破，我觉得我今年没有第6个模型，我的模型又出来了， 我觉得会更接地气，但现在还是保密期，如果疫情能控制在3月，4月、5月应该是5月底，5月底是第一批开店，我觉得最难的其实是门店的模式， 门店的模式是否是高效、脚踏实地的模式，即客户、你的产品组合和你的经营方式，嗯，客户4号。客户喜欢它，其次，你也可以提高效率，降低成本，也就是说，你觉得做快餐品牌和做餐饮品牌最大的区别是什么？ 最大的区别是快餐是工业化的食品工业化，或者说是餐饮工业化，只有你对工业化有了解，你就把它当成一个食品行业来做，如果你还是跟着中国菜的种类，一家一家的店铺接一家地开，逻辑不对，我们吃饭就是开店赚钱， 但是快餐只开一批门店，就算是以百威100家门店为单位，什么时候去百威100家门店，他就可以支持一个小系统，因为有第三方加工也好厨房加工。
无论是分销，还是转店，他都是一顿饭的单位，而门店就是一个单位，为什么我们决定把更多的核心放在做快餐品牌上？ 你的战略思维是什么？ 他先做一个假设，然后你去验证一下，你做餐饮这么多年，你有自己的经验，有时候为什么有的可以解释，有的不清楚，你是在努力吗？ 你越尝试越觉得，你越觉得快餐是最难的，快餐比电商和这个外卖更难，就是说中国到现在都没有快餐，没有上千的中餐店，你看看海外的快餐，美国的快餐， 数以万计的门店，已经有这么多品牌了。啊，麦当劳、肯德基、汉堡王，什么赛百味，我觉得星巴克快要成为快餐、咖啡配三明治了，独一无二的几万家门店，但中餐的快餐直到现在还不是一个单一的品牌，上千家门店，就是把这么复杂的事情简单化，能做一个规模化的组织， 那个人还没出来，和**链条也有关，在整个中国食品**链上，成熟度在前面越来越不成熟，你就像三年前你孤身一人，不成熟，而这两年你成熟得很快，所以你觉得做这个快餐品牌需要的一些能力和我们的能力之间有没有联系可能总是匹配？有很多联系。 挑战你的组织能力，你组织能力的核心能力就是你的学习能力，这种学习能力是不够的基础管理能力，它是基础管理能力逐渐上升的，我们称之为管理提升，其实你在实践过程中不发挥，不学习不优化，他一点一点地往上爬， 快餐需要更强的管理能力，前两天我还读到德鲁克的一个观点，说世界上没有发达国家，只有一个企业管理国家不够管理国家，管理这个组织的人的能力不够，这种不发达的原因是你们的企业管理， 我认为这就是我们所做的。 所有这个组织都是在这个管理上的提升，由企业发展起来的，并努力成为一个非常先进的管理组织，当这些问题都管理能力提升时，这些都可以解决的规模化、规范化、专业化，一步一个脚印就能解决，我们过去的管理，正在积累的过程中， 经验积累，是游击队制度的很多新旧，这个新旧掩护反正还是混在一起的，原来忙着不去梳理，正好有一半的新冠疫情逼迫大家呆在家里，开始审视我们过去的标准， 过去的系统，才发现我们需要把整理得非常彻底，过去也被整理出来了，但是谁负责谁整理出来，他很快就整理好了别人的这个，现在。发泄是不行的，从写标准开始回到原点，只是整理一下我们过去的标准，不能修补，等等我们过去的制度，五分之十的废话没用，那些可执行的和不可执行的也写在上面，但不可执行， 我们想让刘家全都可执行，你也表达得非常准确，就是精准解法生动，这里就不用形容词了，就要用白图的手法来描述量化和量化，就像我们前两天修的标准，每个店都要配备一个小电饭煲， 因为大锅，总是有很多米饭，有时候在饭局吃完就少了10分8分的大锅，连底都盖不住，那就需要小锅，但你不能把这个标准写到每个店里都有小米饭
这个。 进步，我觉得管理数字就是从这些小事上来的，必须这样形容，要配备两升的，而我们现在买的是什么牌子的小米统一，就是开始整理所有的系统，估计半个月应该可以把系统整理得彻底了，包括员工手册在内，员工手册写序言，写一整天，所有的系统都要整理出来，在梳理的过程中，相当于你自主地重新学习，而这始终是你现在的能力，你可以做到70分，实施一年后可以做到75分， 你不指望100分，理论上没有100分，没有100分，因为你们每个人的认知能力，你这个阶段的认知能力都很好，但是一年后，你发现哎呀，不行，还缺少ITE他一点一点地修，一点一点地修，就像我们的蓝图一样，504字20次修改，现在是第20版的20版，那就是一个字，一个字的标点符号，一个标点符号出来，这个快餐品牌和现在的餐饮品牌会是平行关系吗？ 你会为快餐开设一个新品牌吗？ 没错，一定要种一棵树，如果不能从原来的西北树干上种一棵树，就要重新种一棵大树做快餐，小树人种快餐。 让他一跃而起，甚至到最后长出一片林来，也算是可以仲裁生意，你正常发展，你正常推进，因为他也有市场需求他也在成长，我们不知道现在西北有没有大葱，我们有很多品牌， 我在内蒙古有10多家海鲜餐厅，我们在北京也有两家酒店，然后你自己开，每家都有自己的新业务、新人、新机制，但新人不是从社会上招募来的新人，也许我们从新区的老生意中抽调了一支队伍， 先从老生意中的老生意，几年前，他们都是这么做的，剩下的都是正常的，因为属于店铺业务的衍生品，比如外卖，他就是店里有多余的产能，顾客有吃外卖的需求，那你为什么不用呢？这个电子商务是我们两年前开始唱的。 试，有些产品也适合电商，我们以前主要卖原料，其实我们现在越来越觉得，原料超市，什么大卖场，便利店，都做原料不应该是餐饮企业的优势，企业还是应该对那东西进行更深层次的再加工，把它加工成这样的产品菜品，就可以做冷冻和冷藏的菜肴了， 要卖，我们现在**上一只羊蝎子，我觉得这种产品适合我们做，如果你把这种产品放在这个超市里，他们不如我们，或者充分发挥自己的优势，我们从16年开始做这个会员体系的建设， 这次疫情给了我们一些做这个会员制的灵感，其实最近网上**已经开放了，也是在卖东西。事情的数量不是很大，唉，因为我们更多的是线下堂食业务，和会员的联系还是以线下堂食的连接为基础，而现在唐石停了之后，其实会员的联系也比较少，至于疫情后恢复营业， 我们一定会加强这个生意，其实我们总觉得自己油腻的，特别适合小朋友做手揉面，因为比萨店没有家长带孩子做披萨？这能教孩子教家长做面吗，其实我是想推广面条的，呃，但是刚开始的时候，是线下招收，每个店自己招收的很慢，而且很少，我们成立会员部后，我们会员部的老板就是我们几百万会员的时候的那个会员， 两三百万会员。嗯，系统发了个通知，说我们要做这个油面亲子体验营，20个家庭一个团体24小时在线报名，报了2000，吓到我了，他跟我说了2个，第2节告诉我，我们一整年都满了，当时我们是怎么算2000的， 每家店每周一次，如果100家店，一家店是56，扣除过年，50 100赚50算什么？5000不是说我们不是说说一周一场比赛或者一周两次，就为这个准备一整年，准备2000场，准备2000场，按照我的想象，这2000场比赛会招人。
在每家店里发传单是多么的困难，当我看到一个带着孩子的母亲时，我说，唉，我们周六和周日都有这个，结果这个消息在会员系统中被推送出去，因为我们是免费的，一天24小时，两个场景都满了， 20个家庭一局，啊，我只知道这个互联网这次推广发布的消息，这太厉害了，结果那一年我们做了3000多款游戏，而不是2000款游戏我觉得这是一件事情，这是一件大事，成立了一个专门的项目组，第二年就举办了10000多场， 而王欣伟是第二年的第三年，2万个城市，2万个小组，每次20个家庭，他们有时还设立大型工厂，在那个商场里，商场在中庭提供了100个家庭，组织了多达200个家庭的团体。我们把儿童友好餐厅升级为我们的西北战略，从今年6月儿童节第一家叫儿童友好餐厅的西贝，我们把它定为我们的四大节日之一，让西贝儿童友好餐厅为儿童做一系列的升级，现在儿童餐还不够， 现在正在研发和推出儿童餐，即儿童餐的质量更好，儿童餐的质量更好，另一个就像围兜一样。还有孩子，如何让孩子的体验更好，让孩子的妈妈体验更好，我们现在正在做这个产品设计，定位在链接客户，对我们来说是一个重要的营销手段，你现在有很多会员，超过1000万，好像差不多2000万，有手机号吗？有六七百万会员，有100多万会员，我们现在已经成立了一个专门的会员部门，就是要把这种关系管理好，通过分类和分类来管理好它。