当我开始一项新业务时，我有两条路。 有时会灵光一闪，“这就是原因”，先找到原因; 有时候是先找人，再开事业，不管是哪条路，人才是最关键的。 ——稻盛一夫。
它是在经理和员工之间建立的“全员参与管理”的劳资关系。
在许多中小企业（SME）中，管理层和员工之间存在差距，由于工会的上级组织介入，公司内部爆发了劳资纠纷。
京瓷成立初期，我正站在企业管理的第一线，遇到一波“工会活动”，有“职业”工会运动渗透到中小企业，通过吸引和吸收各公司的工会成员来扩大组织，使各公司的工会服从他们的指挥。
在没有工会的企业里，会煽动职工“被贵司老板剥削剥削，把财富据为己有”，从而“把鸭子赶到货架上”，催促职工组建工会。
管理层认为“员工不了解我们面临的问题”; 另一方面，员工根本不考虑管理层的立场，一味要求“更高的工资和更好的待遇”。 在这样的对立和僵局下，双方无法用心和思想进行谈判，出现了劳资纠纷。
这种事情在我们的社会中一直都在发生。
但在我看来，劳资关系本身并不对立，员工可以通过“联合管理”的方式培养主人翁意识。
一些创业者之所以无法在管理层和员工之间建立团结感，是因为双方的立场相差很大，失去了相互理解的意愿。
我相信，如果员工和企业家能够从同一个角度思考商业活动，我们将能够超越传统的劳资关系。
为此，全体员工要有“为企业管理建计”的主人翁精神。 换言之，如果每个员工都能把自己看作是“公司业务活动中的一员”，那么根本就不会有劳动争议。
这就是为什么我怎么强调“众所周知的目标和彻底实施”的重要性都不为过。 当我遇到问题或问题时，我会告诉我的员工，以便他们了解我的情况。
我已经这样做了几十年。
我相信，正是因为这种“全员参与”的方式，京瓷才得以维持和谐、令人满意的劳动关系。
2.只要员工努力工作，那么他们必须爱他们，教育和培养他们增加像他们这样的干部
凝聚公司力量，就要有志同道合的干部。 几十个干部中，只要真正掌握哲学的人只有一个，就算是好人了。
我理解总统的想法，我会跟着总统！ “我这么说，心里却不明白。
这样的人占大多数。 即使是在一起10年、20年的战友，也还是不太可能真正理解。
自京瓷成立以来一直与我共事的几位高管都和我一起旅行，这是一次私人旅行。
过去，虽然我和他们作为总裁和下属有过关系，但他们的年龄只比我小三四岁。 和他们一起旅行让我重新理解了一些事情。
最初，我以为与我共事了几十年，与我最亲近的人非常清楚，了解我的理念和观点。 但实际上，事实并非如此。
我们一起旅行时，我对一位老干部说：“你从那时起就犯了一个轻率的错误，直到今天都没有改变。 的确，你性格开朗，这和我的看法一致。 但由于缺乏谨慎，做生意存在危险。 我担心这个，所以不敢把大事托付给你。 ”
因为在工作中经常对他生气，他心里也有些不满。
稻森先生，你从小就很严格，一直对我生气。 但是，如果你在生活中失败了一点点，那又有什么关系呢？ 正是因为失败，生活才有趣和快乐。 ”
对你个人来说，不在乎失败似乎很容易和有趣。 但对于一个拥有数千名员工的公司负责人来说，不允许因为相扑中所谓的“勇气”而失败和破产。 对你来说似乎不那么有趣或快乐的事情必须以最严肃的态度处理。 因为从小到大，你就认为你有点“勇敢”并不重要，但生活很有趣。 因为你是这样的人，所以你不敢做你不敢做的大责任的事情。 ”
当我说这句话时，他很惊讶：“唉！ 是吗？ ”
我反复向干部们阐述我的理念，即我按照这种人生观做事。 即使他们这样做了，能达到和自己一样的思想水平的干部仍然很少。
所以，即使高管们的管理理念没有那么高的水平，只要他们说，“总裁的想法太棒了，我同意，我喜欢，我愿意跟着总裁走！ ”
只要他们努力工作，就要珍惜他们，教育培养他们，增加像他们这样的干部。 除此之外，没有其他解决方案。
3.培养操作者的意识，领导应该把它放进去资金项目细分，人才通过工作培养
在变形虫经营的核算和管理中，有必要详细列出与销售相关的费用，并从两者之间的差额中计算出单位时间的附加值或利润。
就是这样一个系统。 例如，在婚礼行业，销售商品（即婚礼）的销售和租用婚纱的销售应一一列出。
但是，由于电费和**费用难以计算，因此采用了分摊方法。 这就是问题所在。 这不能称为变形虫管理，这是“饭碗式总账”。
首先是销售，然后是本次销售的资金项目，必须细分。
与其根据普通损益表划分账目，不如更详细地划分账目，以便实际经营分行的人可以看到业务的真实状况。
因此，即使是公共资金的分配，无论是按人数还是按办公区域分配，都要认真研究，尽量采取适合实际情况的方法。
比如各部门用了多少，就要想办法弄清楚。 资金项目的细分是阿米巴经营中最重要的一点。
另外，例如，如果你在酒店举行婚礼，如果你有销售，你就会有收入。 这个要花多少钱，那要花多少钱，资金就会出来。
如果您知道在每月的哪一天和哪个时间举行婚礼需要多少钱，那么每场婚礼都可以单独计算。 如果你看一下详细的数字，你可以追究那些责任人的责任。
你为什么在这个上花这么多钱？ ”
不，我没有这样做，我和Toa先生一起做了。 ”
于是我打电话给A先生。 “为什么这么贵？ ”
事实上，费用超出了预算。 ”
这个时候，就要不厌其烦地进行严格的教育。 同时，要明确哪些问题无法解释，因此会赔钱，无论是领导还是负责人。
所谓教育，就是“实战训练”。 4. 成功拓展新业务的关键是：发掘人才，而且只是一个关键人物
京瓷已经多元化并从事各种业务，每一项业务都依赖于一个人。 当我开始一项新业务时，我有两条路。
有时会灵光一闪，“这就是原因”，先找到原因; 有时候是先找人，再开事业，不管是哪条路，人才是最关键的。
就算想从事某项职业，马上就有能力的人也寥寥无几，万分之一的人也只有一人。 所以，即使你有想法，如果你找不到人，你也做不到。
如果你没有天赋，但又不愿意上马，你肯定会遭受惨败。
要从你自己的下属那里找到一个在这方面真正有前途的人，你真的只需要找到一个人。 剩下的就是把生意交给那个人。
新业务成功的关键是识别人才。
但是，被管理者期望并赋予重要任务的人有两种：一种是前期在制造产品方面非常成功，但电池寿命不足，难以维持的人; 另一种是开局不好，但跟进能力强的人。
无论哪种方式，人才仍然是最关键的因素。
我发现“这家伙很厉害，让他来管点东西”，于是我提拔他为部门主管，这很成功——这样的成功案例还有很多。
同时，当你在公司外遇到一个你认为优秀的人时，“你想来我们公司吗？ 我会把工作交给你“，然后把工作委托给这个人，这很成功——有这样的例子。
有能力的人确实可以发挥作用。 虽然很难找到人才，但对管理者来说是一个非常重要的要求。