企业薪酬管理发展调研
摘要：基于管理实践的需要，企业薪酬管理理论随着管理实践的发展而不断发展。 这些理论影响着企业薪酬管理基本理念和基本风险的变化，丰富多彩的管理方法和管理技术体现了这些理论的精髓。 本文将工厂制度早期到现代薪酬管理分为四个阶段，对企业薪酬管理在不同阶段的基本情况进行描述和分析，以掌握薪酬管理发展过程的基本脉络，以期理解其演进的逻辑过程，有利于指导我国企业薪酬管理实践。
一个多世纪以来，企业薪酬问题一直是经济与管理领域的热点问题。 从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资的研究（经济学家更习惯于称工资为“工资”，以反映劳动的含义**）是相当系统的。 纵观所有这些工资理论，我们可以发现，这些理论的基本前提是工资接受的主体是一个“理性”的经济人，由此推导出的各种观点已经渗透到管理活动中，对管理行为产生了非常广泛的影响。 但是，从管理的角度来看，现实中的个人并不是完全“理性”的经济人，管理现实中的环境因素也是复杂多变的，工资制度不可能如此理性地实施。 基于管理实践的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展。 这些理论虽然分散在各种管理理论中，但它们影响着企业薪酬管理基本理念和风格的变化。 同时，现实中丰富多彩的管理方法和管理技巧也体现了这些理论的精髓。 从工业革命对早期工厂制度的影响，到今天网络经济对管理改革的全面渗透，指导企业薪酬管理实践的薪酬理论也在不断演进。 毫无疑问，分析这些薪酬管理理论的发展，了解其演变的逻辑过程，对于企业薪酬管理实践具有重要意义。
1. 传统薪资管理的变化。
一般来说，传统薪酬管理的转型可以归结为三个阶段：
1 早期工厂制度阶段：将工资水平降低到最低的想法。
在工业革命前，当工人习惯了家庭或农村生活，不喜欢被工厂管理束缚，工作时间随意时，工厂面临的最大困难就是培养“工业习惯”。 正如一位观察家所描述的那样，“如果一个人赚到足够的钱，在四天的时间里生活七天，他会把这三天当作休息日。 换句话说，他将过着辉煌的生活。 （J 鲍威尔，1772 年）。 在这种背景下，重商主义经济学发现，“收入与所提供的劳动力之间的关系是负相关的，也就是说，当工资增加时，工人宁愿花钱，当他们用完钱时需要更多的钱时工作（a.）。鹪鹩）。因此，在很长一段时间里，雇主都认为“最饥饿的工人是最好的工人”。 他们尽可能地降低工人的工资，将他们保持在最低限度，让他们只能维持生计，试图“让工人尽快花掉他们的钱，然后不得不回到工厂”。 “然而，为了吸引技术工人，这些雇主反过来必须为他们提供始终如一的高工资水平。 因此，雇主采取了各种物质刺激方法，以在两者之间取得平衡。
在此期间，工厂工资在家庭制度下以简单的计件工资支付。 工资激励在劳动密集型工厂中应用广泛，劳动力成本占总成本的比重很大，劳动报酬与个人绩效密切相关。 当时，一些公司还采用了集体计件计划。 例如，大多数煤矿都是以小组形式工作的。 由于工人的绩效是根据历史平均工时来衡量的，而不是根据对工作本身和完成任务所需时间的研究来衡量的，“小组的计件工作计划虽然在实践中制定，但效率低下”（Pitch and Wren，1992）。
为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划，作为固定工资的补充。 例如，巴比奇提出的利润分享计划包括两个方面：（1）工人的部分工资将取决于工厂的利润; （2）如果工人可以提出任何改进建议，那么他应该获得另一个好处，即推荐奖金。 除了分享利润外，工人还根据他们所承担的任务的性质获得固定工资。 这样，在利润分享计划下，工人工作组合将采取行动，淘汰减少红利的不受欢迎的工人（a鹪鹩）。应该说，在工厂制度逐渐成熟的过程中，企业主已经认识到了薪酬在管理中的地位和作用。
2、科学管理阶段：围绕工作标准和节约成本的薪酬政策。
在科学管理时代，提出了“以高工资提高生产率，降低产品单位成本”的思想。 当时的观点是，最好的办法是将劳动报酬与劳动绩效挂钩。 利润分享鼓励工人以较低的成本生产更多产品，因为他们分享利润。
弗雷德里克。 w.弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W Taylor）不同意当时的利润分享计划，认为利润分享计划并不能促进个人抱负的实现，因为所有人都参与了利润分享，无论他们的贡献大小。 而且，根据接近时间的心理学原理，这样的制度“太遥远而无法得到回报”，年底分享利润并不能激励工人每天尽力而为。 1895年，他提出了一种针对工人“懒惰”的差别计件工资制度，作为“部分解决劳动问题的进一步措施”。 该计划由三部分组成：（1）通过工时研究进行观察和分析，以确定“工资率”，即工资标准; （2）计件工资差别制; （3）“以人为本，以岗位代薪”。 泰勒认为，如果实行差别计件工资，一旦确定了工作标准，差别计件工资制度就会产生两种效果：它允许不符合标准的工人只获得非常低的工资率，同时向符合标准的人支付更高的工资（W. 1942年）。
在此基础上，甘特发明了“完成任务的奖金”制度，以达到鼓励工人相互合作的目的，这是泰勒制度无法实现的。 根据这个系统，如果工人在某一天完成分配给他的所有工作，他将获得每天 50 美分的奖金。 他建议，在规定时间或以下完成任务的工人，除了规定的报酬外，还应获得一定比例的报酬（Gantt，1916）。 此外，甘特还采纳了一位同事的建议：符合标准的工人可以获得工头的奖金; 如果所有工人都达到标准，他还将获得额外的奖金。 甘特认为，这种额外的奖金是给工头的，目的是“使能力较差的工人达到标准，并使工头能够将精力投入到最需要帮助的人身上”（甘特，1916）。 可以说，这是管理者薪酬激励的最早表现。
同时，对利润分享计划进行修订和完善。 1938年，约瑟夫？ f?Scanlon 提出了团体激励的薪酬计划。 当时，他的公司Lat Kok正处于破产的边缘。 在与钢铁工人工会工作人员协商后，斯坎伦建立了工会与管理层的伙伴关系，以提高生产力，在工人节省劳动力成本时为他们提供奖金。 该计划使公司免于破产。 斯坎伦计划的核心是建议计划和生产委员会应该成为寻求节省劳动力成本的方法和手段的主体。 提出建议的个人不会得到报酬，整个计划的首要原则是针对群体。 重点是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都会使每个人都受益。 鼓励全厂或全公司薪酬，鼓励工会与管理层合作，以降低成本和分享利润。 斯坎伦计划的独特之处在于：（1）团体报酬适用于提出的建议; （2）成立联合委员会，讨论和开发省力技术; （3）工人分享成本节约，而不是增加利润。
可以看出，这一时期完成了从“低工资”到“高工资”的刺激概念的根本转变。 “最饥饿的工人是最好的工人”的观念逐渐演变为“最便宜的劳动力是报酬最高的劳动力; 正是因为有最高薪的劳动力来操作机器，所以相对于资本投入的最大产品得到了保证。 （阿特金森）。 当时的普遍观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降; 但是，如果工人获得高工资，并且与机器相结合，则产量会增加。 为了证实这一结论，Schöhenhofer比较了不同国家的情况，发现工资最高的国家成本最低（J Schöhenhof，1893）。 当时，匹兹堡制钉师的工资是英国同行的10倍，而前者的钉子成本只有后者的一半。 这样，“高工资、低成本”的观点在企业中就确立了。
3 行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬体系。
根据人际关系学派的说法，“工作中的人与生活其他领域的人没有太大区别。 他们不是完全理性的生物。 他们有感情。 他们喜欢觉得自己很重要，并让自己的工作被认为很重要。 当然，他们对自己的工资袋感兴趣，但这不是他们主要关心的问题。 有时，他们更关心薪水的相对重要性，以准确反映他们所做的不同工作。 （莱特利斯伯格，1950 年）。 因此，一些公司做出了不同的尝试来满足个人的心理需求。
詹姆斯？ f?林肯尝试并试验了一种基于经验的方法。 他认为，对工作的自豪感、自力更生和其他久经考验的美德正在消失，为了正确解决这个问题，有必要恢复个人的“明智的自私”。 人们的主要激励因素不是金钱、安全，而是对他们技能的认可。 林肯计划旨在最大限度地发挥员工的能力，然后根据他们对公司成功的贡献授予“奖金”。 结果显示，与克利夫兰地区其他制造业工人的工资水平相比，林肯电气没有停机时间，几乎没有员工流动，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股平均股息稳步上升，产品**稳步下降，工人奖金保持高位（F. 1951年）。 林肯电气的个人刺激计划继续取得成功，业务也继续取得成功。 这些做法在今天的美国仍然受到高度重视（cHandlin，1992年）。
淮彦？ 威廉姆斯是第一个提出工资公平理论的人。 他认为，从工人的角度来看，工资是相对的，也就是说，重要的不是一个人得到的绝对工资，而是他得到的相对工资。 到了 20 世纪 60 年代，艾略特？ 雅克 （1961） 与约翰？ 斯泰西？ Adams等人（1963）的公平激励理论发展了这样一种观点，即工资分配中的正义是社会比较的结果。 他们认为，一个人对工资的看法至少基于两个比率：（1）赚取的工资与他人工资的比率; （2）他们的“投入”（即努力、教育、技能、培训、经验）与“产出”（薪金）的比率。 因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
纵观整个过程，在传统的薪酬管理思维中，薪酬政策中考虑的因素往往是多维的，“证据表明，工资刺激的有效性在很大程度上取决于其与其他因素的关系，以至于不能将其作为一个单独的因素来衡量效果”（Letlisberger和Dixon， 1939年）。
二是现代工资管理的新发展。
传统薪酬管理的基本点是普通员工的效率，而薪酬的支付是为了降低员工的“懒惰”程度。 20世纪70年代，美国员工持股运动持续了近10年，“员工可以拥有公司所有权”的理念逐渐被许多企业所接受。 特别是委托理论提出后，经济学界和管理界会用这一思路来解决管理薪酬问题，提出把管理者的薪酬与企业的绩效挂钩，让管理者分担部分经营风险，努力提高企业的经营业绩， 因此，委托人（企业主）和第一人称（企业经理）的目标趋于相同。这样，与经理人价值挂钩的长期薪酬比例正在增加。 90年代以后，管理界开始关心如何使薪酬适应新的管理变化，如灵活性、团队管理、流程再造等，这使得第一选择和员工持股制度更加流行。 此外，从广义的薪酬出发，提出了一种相对灵活的新薪酬制度。
这一时期的薪酬管理强调员工的主动性、协作性和创新性，而不是传统意义上对“懒惰”行为的约束。 人们普遍认为，薪酬不仅仅是对员工贡献的认可和奖励，还应该是公司战略目标和价值观转变的具体行动计划，以及支持员工实施这些行动的管理流程（Thomas D Wilson，1999）。 大量案例表明，企业已经开始尝试变式薪酬制度，倾向于根据绩效和竞争优势进行薪酬，薪酬的概念已经突破了“金钱”和物质的范畴，间接收入（福利）和一些非经济奖励（心理收入）在薪酬设计中变得越来越重要。 其主要原因是对员工的需求有了新的认识。 许多员工既重视薪酬和收入，也关心工作环境和发展机会，倾向于认为自己是在为自己工作，无论就业形式如何。 因此，除了各种形式的收入分享计划外，薪酬制度也发生了一些新的变化。
1 宽带薪酬制度。
这种薪酬制度将原来对多个岗位的薪酬进行大致分类，每个岗位的薪酬都是一样的，这样同级别工资的人事类别就会增加，一些下属甚至可以享受到与主管相同的薪酬和待遇，薪酬波动幅度加大，激励作用得到加强。 有学者认为，这种薪酬模式突破了行政职位与薪酬的联系，有利于职业发展管理的提升，建立了集体凝聚力，适应了因组织扁平化导致晋升机会减少的客观现实。 当然，由于操作问题，这种补偿制度在实践中不断受到考验。
2 基于技能和绩效的薪酬制度。
20世纪90年代以来，西方企业的技能工资制度和收入分享制度发展迅速。 作为美国学者莱巴？ 正如尼尔斯在1998年的一篇文章中指出的那样，美国公司对技术人才独立性的反应是制定有竞争力的薪酬计划，以与其他公司竞争并吸引更多人才。 为了适应新的环境，一些企业开始改变以职称或工作价值为依据确定薪酬的传统做法，采用基于“投入”（包括知识、技能和能力）的薪酬体系，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。 这种方法适应了知识经济的性质和特点。 同时，为了更好地激励员工，大量企业也采用了基于绩效的收益分成薪酬制度。 根据调查，美国70%的大公司采用了这种制度（Milkovich和Newman，1993），英国的许多公司正在改进和试验基于绩效的薪酬制度，为高级管理人员提供奖金和**选择权（Mickna和Bichy，1995）。 这项政策的出发点不仅是为了降低成本，也是为了加强员工的归属感和团队合作精神。
3 普遍薪酬政策。
John E Tropman（1990）提出了一个定制和多样性的总体薪酬计划。 他提出，要把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素统一起来，作为一个整体的薪酬体系来考虑。 此外，这种方法必须基于“基于绩效”的薪酬理念，平衡投资和奖励，以满足员工对非现金薪酬组成部分的要求。 这种非常规的薪酬模式刚被提出时，没有一家公司敢尝试，但后来被“美国薪酬协会”接受并逐步推广。 这表明，西方公司越来越重视非货币薪酬的作用。
3、分析企业薪酬管理的发展脉络。
在此，我们总结了企业薪酬管理的发展历程（见表1）。
从表1可以看出，企业薪酬管理的基本思路也随着企业发展的不同阶段而调整。 然而，薪酬管理的技术和方法只是一个不断改进和发展的过程。 例如，在19世纪末，巴比奇提出了一个利润分享计划; 1938 年，Scanlon 对其进行了改进，以达到激励团队的目的; 20世纪70年代以后，企业采用与最佳价值挂钩的股权分享计划来解决长期激励问题，并利用员工持股计划来加强员工的归属感和认同感，这只是原有利润分享计划的延续和发展。 这些基于管理实践需要的利润分享理论比经济学家魏茨曼的“共享经济”理论（1985）早了近一个世纪。 因此，在薪酬管理领域，实践往往先于理论，推动理论的不断发展。
4.灵感和建议。
由于计划经济体制的长期影响，我国关于企业薪酬的研究大多具有一定程度的行政色彩。 随着市场经济的发展，面对企业管理发展中的新问题，许多学者也在引进国外的薪酬管理方法，以改变原有的单一管理模式。 在这个过程中，要注意理论与实践的结合。
1、加强薪酬管理基础工作。
100年来，西方企业的薪酬管理经历了从刚性到灵活的变革和发展过程。 其中，基于职位和工作价值确定的薪酬体系一直占据着重要地位。 这种高度可操作的薪酬模式在公司的业绩中发挥了巨大作用。 与这些严格规范的制度相伴而生的基础工作，是他们今天能够实施柔性管理的条件，是管理中不可逾越的阶段。 中国企业的现实情况是，这方面的基础工作相当薄弱。 因此，在进行各项薪酬制度改革时，必须特别注意基础工作。
2、保持原有薪酬体系的完善和发展。
我们知道，中国公司使用的一些薪酬政策在西方公司中如火如荼。 例如，工人的技能水平工资体系属于“投入”型工资模式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求，但中国正在设计一种新的工资体系来取代它。 我国的“劳动效率联动”制度和它们的利润分享制度也是“相似的”，但由于分配主体的问题，也陷入了比较困难的境地。 在西方企业实施普惠工资的时候，中国却在注重“福利社会化”。 面对这些问题，企业应该清醒地意识到一些“似神”现象，抓住本质去改进和发展。
3.注重对人的真正关注。
中国的“以人为本的管理”在理论上已经相当成熟。 但在实践中，对人的尊重和关心仍然停留在口头上，原则的内容没有得到真正的落实。 薪酬管理是人们感知和工作效率提升的间接体现，经营理念往往体现在每一个薪酬决策的细节中。 在现实中，企业不注重人，经常暴露在不合理的薪酬制度下，不符合现代企业制度的基本要求。