企业是由人组成的生命实体。 在一定区域内，大量的企业聚集在一起，形成一个组织共同体，类似于生物界的一个物种。 在观察和分析企业的成长和进化时，采用生物进化的眼光和方法，是很有启发性和解释性的。
使用进化原则并考虑到业务组织的属性和特征，可以得出许多与企业增长相关的战略概念和结论。
1.企业成长是一个动态的过程，周期很长
首先，企业要有长远的观念，致力于长远的发展。 目前，从民营企业的角度来看，阻碍企业成长的最大因素是机会主义。 这与我国民营企业长期处于良好的市场环境，具有机会增长的特点有关，也与一些企业领导者受传统小生产感性文化影响的思维模式有关。 面对更加复杂或困难的未来，企业需要摆脱短期机会主义。 我们需要珍惜机会，但要避免机会主义。
其次，企业需要从未来的角度看待现状。 未来视角是一种广阔的、有远见的、轮廓性的视角，是对环境中长期和基本变量的认知和洞察，是对结构态势的观察。 逆向观察可以让我们更加意识到现实与未来的差距，了解当前困难对未来的影响，使当前的行为更加面向未来。
最后，企业应着眼于长远，为短期应对做好准备。 但所有短期的调整和行动都与长期目标和长期有效的政策并不矛盾。 企业似乎每天都在变化，但实际上它们正在发生变化。 改变的是环境和企业的具体做法，但不变的是宗旨和基本原则。 一家公司越是追求长远主义，就越需要关注未来的顶层设计。
2.从宏观角度来看，任何企业的兴衰都是随机的
任何商业组织的兴起和发展都是必然的，也是不可避免的。 任何一个当下被认为是成功、优秀甚至杰出的企业，都是许多内外因素的产物，即在正确的地方、正确的地方、正确的人的幸运儿。 在系统论的术语中，它是一种涌现，是多元整合的结果，它是偶然的。 几乎所有企业从创业时期开始就不止一次地经历艰难时期。 每次走出困境，或多或少都有运气的成分。 从统计规律的角度来看，在合适的环境中，在大样本范围内，总有一些公司脱颖而出，这是肯定的。 然而，当涉及到个别公司时，他们是否能成功是不确定的。
一般来说，对于一个公司来说，实现从0到1的飞跃和可持续增长是一个很小的概率事件。 正因为如此，商业竞争中的赢家不应该太自负，失望的人不应该太沮丧。 成功的人需要有一种敬畏感。 由于创业发展的困难，我们必须对企业家和企业家给予足够的重视和尊重。
3.从微观上看，快乐的组织总是有相似之处的，不幸的组织也有自己的不幸
这些相似性在一定程度上蕴含着与企业成长相关的一些规律性和普遍性要素和路线。 在动物种群中，最先变异和进化的是个体。 通过遗传机制和消除机制，整个物种最终会发生变化。 在企业集团中，总有少数企业找到了适应环境的方法，走上了更大更强的增长道路。 他们的经验可以被其他企业模仿、借鉴和借鉴。 任何可以被其他企业学习并在实践中证明有效的经验，都会被提炼并整合到算法（逻辑）中，以促进企业的发展。 不幸的是，算法和逻辑框架并不复杂，但许多企业都在努力学习。 因为具体情境和场景的差异，以及细节上的微小差异，都会造成学习效果的重大偏差。 更重要的是，许多“伪学习者”没有学习的心态和能力。
可以得出结论，在一定的时间和空间条件下，企业发展的方向和路径往往是确定的，但只有少数企业能够把握这种确定性。 不同的企业在进化的道路上处于不同的阶段，有的进化程度较高，有的进化程度较低。 因此，可以比较和识别企业的优势和竞争力。
4.决定企业成长和关键战略转型的内在因素是企业的领导者
对于微商组织来说，创造历史的绝对是英雄。 有时，将公司的成败归因于外部环境或组织文化等内部因素，是一种迂回的论点，并不切中要害。 在一个组织的治理和权力结构下，企业领导者的认知、心态、理念、价值观、领导力决定着一个企业在长期进化的道路上能走多远。
对于企业领导者来说，这往往是一个“生存或死亡”的决定问题。 一想到天堂，一想到地狱，企业领袖的紧张和焦虑可想而知。 通过权力下放和民主决策，可以减轻和分担企业领导者的压力，但在关键时刻，仍然需要骨干和最终责任。
组织需要伟大的领导者，但他们是人，而不是神。 他们总是在与自己的欲望和人性搏斗，总是在寻求突破认知和智慧的局限。 这是一个惊心动魄的超越过程（不同的文化有不同的术语，如涅槃、开悟和救赎，我们的传统观念是知识或良知的培养，止步于至善）。 企业领导者的级别和境界决定了企业成长的空间和边界。 企业组织中提善抑恶、清清浊的机制设计，可以有效影响企业领导者的自我超越。 然而，这些机制往往也是企业创始人和后来的领导者自我超越的产物，是他们个性的体现。
从长远和动态的角度来看，如果企业组织能够形成程序化的优秀人才生成机制，企业的长期成长就会得到保证。 有一件事是肯定的，在许多情况下，内部家族企业并不是最佳选择。
5.在进化的过程中，企业总是处于生死攸关的状态
存在主义哲学认为，人类最深刻、最绝望的痛苦是死亡是不可避免的，人们需要从死亡中寻找意义。 我不喜欢这种虚伪、无病的呻吟。 然而，生死不渝确实是企业发展的常态。 与人类生命的不可逆转性不同，企业的生命可以通过与环境相互作用的变化而重生和延续。 因此，可以说进化等于变化，没有变化就没有进化。 在企业组织的长期演化过程中，难免会出现熵增，无组织的力量必然会滋生，所以要时刻做负熵的努力：开放、学习、提高组织活力; 我们将继续开展“五个反”运动，即反刚性运动、反懈怠运动、反差别运动、反复杂运动和反腐败运动。 生而死，体现了一种认清本质、接受挑战的战略意志和决心，是坚忍不拔、顽强驱散恐惧的内在力量。
6.从长远的角度来看，企业成长的起点并不重要，关键是进化和“移动”。
今天人类的祖先，在那些日子里，并不一定是森林猿类中最具竞争力的群体。 但是他们走上了正确的进化路线——直立行走、做熟食、制作工具等，从而成为地球的主人。 20世纪90年代初，我曾经参观过华为成立的不起眼的地方，谁能想到，今天它已经成为全球通信行业的领导者。
进化“Move”的核心内容是以客户价值为轴心，让机会与能力相互提升：发现机会、提升能力、创新价值; 增强能力、创新价值并发现机会。 这样，企业在竞争中常青树，立于不败之地。 在环境没有重大颠覆性变化的前提下，机会、价值、能力的交互结构是企业进化的内在机制和机制。 在三者的交互中，客户价值不断递增，不断迭代，这是企业进化的常态。
7.企业需要不断发展以适应不确定的环境，而客户是最重要的环境变量
一般来说，客户变化是环境变化的主要内容，也是其他变化的凝聚力、折射和体现。 通过把握客户的变化，我们可以把握不确定环境的基本情况，从而有效地应对外部环境。 要了解客户及其需求的变化，一方面需要开发外部相关大数据，在业务价值流中积累数据资产，另一方面需要真正与客户融合，与客户日夜相处，深度沟通。 正如银行的品牌理念所言，“因你而改变”，只有跟随客户的变化，跟随客户的变化，企业的成长和演进才能朝着正确的方向发展，有明确的指导和运营支撑。
客户变化包括相对宏观和显性的规模变化、内部结构变化、消费趋势变化，以及相对微观的行为倾向变化、消费动机变化和需求结构变化。 微观层面的客户变化是我们需要处理的主要问题。 这种变化通常是隐藏的，例如静水的深度; 它通常也是渐进的，从果岭的尽头开始。 因此，企业在感知客户和需求时应敏感、细腻、准确。
8.几乎所有企业都有忽视客户的倾向
对于企业来说，没有客户就没有任何东西。 如果客户如此重要，为什么公司倾向于忽视他们？ 原因很复杂。 简言之，重视他人是对人性和能力的挑战，也是对组织属性的挑战。
就企业领导者和相关管理者而言，与客户融合、了解客户、服务客户需要开放、平等、谦逊的心态，需要深入、勤奋的作风，以及丰富的知识和精湛的技能（即以客户为导向的专业能力）。 对于追求优势、避而避不利的个人（包括创业者）来说，在经历了难以忍受的艰难创业阶段后，价值客户的内在驱动力自然会减弱。 坐在办公室里，获得一点主观性、形式主义和官僚主义比与客户互动要容易得多。
就组织属性而言，随着时间的流逝和规模的扩大，与个人动机和行为相关的懈怠、老化、封闭自然会发生，不与客户互动会成为一种文化和一种企业病。 一旦病态文化形成，少数人就无力改变它。 面对客户的变化，很多大企业麻木不仁，无动于衷，迟钝不堪。 因此，以客户为导向的原则说起来容易做起来难。
9.数字化转型需要与客户价值创新有机结合
现在，在各种场景中，商界领袖、专家学者都在谈论数字化转型，可以说是让人心慌意乱。 很多企业主觉得不尝试数字化就没有未来，但如何实现数字化面临着“三不”的困境：没有目标困境、没有路径困境、没有人才困境。 当今企业最常见的焦虑是数字焦虑。
数字化固然重要，是企业发展的方向之一，但它是企业创造客户价值的一种手段。 一旦明确了客户价值，数字图景就会自然而然地浮现出来。 客户价值就是满足客户需求。 客户需要个性化、定制化的产品，价值链的运作必须是柔性、智能化的系统; 客户需要了解产品背后的知识，因此他们需要在虚拟空间中安排身临其境的体验; 客户需要掌握产品某一功能的数据（如身体健康状况的检测数据），可以通过移动端提供; 客户参与价值创造，通过区块链技术可以确认和保护他们的权益。 以客户价值创新为中心和主线，数字化转型自然而然，数字化建设将有蓝图和施工方案，不会浪费，不会走弯路，会是有益的，是有效的。
10.以生态理念设计客户价值创造机制
如果企业有能力和条件，就可以设计和运营价值网络、价值创造平台和商业生态系统。 基本模式是：在内外价值链（全产业链）和延伸价值网络中，掌握优势资源、技术和标准，或定义最终客户的需求和价值，在众多内外部主体的参与下，设计并运营价值创造的协同规则和机制， 以及内外部主体的共享激励机制，从而产生超凡的客户价值。
所谓超越，是指超越竞争对手，拥有坚实的市场壁垒和资源技术护城河; 同时，超越客户期望，创造客户需求。 参与其价值创造的外部参与者越多，涉及的生态系统范围就越大，客户价值的超越程度就越大。 这样的生态组织者很少。 大多数企业只能嵌入外部生态，成为生态，但这并不意味着他们什么都不做。 企业可以通过生态区位定位、优势价值主张和核心专长，提高对终端客户价值和服务对象所需价值的贡献程度和不可替代性，从而具备一定的定价权和利益分享权。 此外，一些企业通过垂直产业链整合和横向相关多元化（多业务相互关联、互利共赢）等方式，将自身多元化业务生态化，这也是一种生态战略。
11.企业演进中的一项重要任务是完善组织职能，培育客户价值创造的基础
一方面，企业需要做长做大自己的核心优势和竞争优势。 所谓核心优势，就是与客户核心价值相关的优势。 另一方面，企业需要根据整体竞争和系统性增长的理念来弥补关键短板。 所谓关键缺点，就是容易导致失败的缺陷。 就像一支优秀的足球队一样，你需要能够在中场组织，前锋可以进球，但后防线也没有明显的漏洞。 《孙子兵法》云：“配合得当，取得奇怪的胜利。 “发挥你的核心优势，确保进攻成功，同时弥补关键的弱点，避免防守失败。 企业能力的载体是人和知识——知识是由人创造的，归根结底还是人。
企业需要三种人：勇敢而有活力的学生兵，专业而熟练的理解人（专家），以及睿智而包容的领导者。 人才培养和团队建设是企业长期成长过程中持续的、基础的、首要的任务。 有人说，大赌注是大赢家的关键。 这句话可能不适合业务的大规模扩张，但用它来形容人力资源的压力是合适的。 优秀企业需要构建“高人力资本-高绩效”循环机制，构建人力资本增量回报机制，构建人才生成、培养生机机制。 这些任务和行动涉及企业文化、管理制度（体制机制、过程体系）、领导行为（认识人、用人）等，需要系统的努力。
12.对于确定性事物和环境变量，毫无疑问或侥幸
该国东南部每年都会遭受数次台风袭击，造成不同程度的破坏，该来的一定会来。 除非你搬出这个区域，否则你只能提前做好准备，积极抵抗。 对于中国企业来说，从全球视野来看，环境中的确定性长期变量包括新技术革命、第一链条重组、国际关系变化等; 从国内来看，它包括人口变化、工业化和城镇化、区域发展趋势和竞争以及某些结构性因素......
在此背景下，股票市场竞争、全球竞争、另类竞争、超越企业边界的价值网络和生态竞争将成为企业生存的主要形式。 未来的环境挑战可能更加严峻。 此外，如果公司真的遇到黑天鹅事件，创业者准备好了吗？ （作者：石伟，华夏基石管理咨询集团首席专家，华夏基石大师学校首席导师）。
正文|石伟. 编辑：王宇 微信公众号：sophiewangyu