生产进料从字面上看就是物料齐全，可以在线进行生产，生产所需的原材料可以从仓库中用于生产。 单靠一个过程是没有问题的。 但是，当您考虑全局时，它是最佳的吗？
在大型离散工厂中，产品由不同的零件组成，零件加工工艺不同，加工时间各不相同，有的长，有的短。 因此，如果所有生产材料同时进料（材料已经完成），则最长的加工时间是瓶颈。 无论其他零件的制造速度有多快，成品半成品都无法高效流动。
这是为了引出一些关于生产和喂养的思考
核心概念是，当物料完成时，整个生产工单的所有物料都投入使用。 物料控制员追逐物料，按顺序计算成套。 而且这种操作风险很小，可以保证每个生产车间都有事可做，每个车间忙得不可开交，老板更放心，毕竟车间没有停产。
事实上，无论非瓶颈部件的生产力如何，在瓶颈得到解决之前，UPH提高了多少，都无济于事。 结果只有一个，现场的半成品堆积如山，很多人其实都明白这个道理，但估计能算账的工厂也很少。
从精益的角度来看，这也是七大浪费（生产过剩的浪费、等待的浪费、处理的浪费、次品的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、行动的浪费）中反复强调的生产过剩、加工过剩、库存浪费和行动浪费。
现实情况是，一些中小工厂的老板，只要看到车间停工，就觉得有问题，在传统认知中，他们必须24小时全速工作。
顾名思义，就是整个过程都是按照瓶颈的节奏来挑选的。 这也是近年来流行的精益理念，顾总认为也是非常正确的，但受限于中国制造的产品工艺特点和管理执行能力，如何快速落地这个问题需要正面处理。
因为实施的东西和理论是两个维度的，理论完成后，就是工厂去实施，启迪自己。 这也是当前PMC行业培训的一个特点，理论热情饱满，执行起来一团糟。
有的工厂强制执行瓶颈进料，适得其反，生产交期越来越长，生产异常越来越多，最后推不下去，回去推拣货，毕竟除了库存增加，至少产品还是做出来的。
在学习一个先进的概念时，我们不应该一下子完全扼杀旧的方式，因为存在必须有理性。 推拣或瓶颈拣选在不同的行业是不同的，不同的产品会有差异，关键是要找到适合自己工厂的。
在瓶颈拣选方面，关键不是字拣选，而是瓶颈字，如何快速找到瓶颈PMC，而这个瓶颈会根据订单的结构而动态变化。 例如，当订单A较多时，瓶颈是流程1，当订单B较多时，瓶颈是流程2，而当瓶颈快速切换时，如何动态串联整个流程。
当瓶颈被快速发现时，是否根据瓶颈馈送其他流程，也需要大量的基础数据支持。 批量生产成本的降低与合并生产的库存成本增加相比。 还有切换设备的成本，等等。
例如，如果您在瓶颈处生产 1000 个订单，则瓶颈为 200 天，如果您一次生产 1000 个，则库存将增加。 但是，如果批量生产，设备转换也会增加成本。
瓶颈进给拉管理，对于复杂的离散制造，相应的管理基础还是需要有一定的标杆的。 流程越多，复杂性就越高。 对瓶颈的控制要求也非常严格。 至少需要准备以下约束数据库。
每个部件的标准工时，用于解决瓶颈问题。
使用每个零件和每个工序的切换工时来计算切换成本。
使用每个零件和每个过程的质量数据来计算余量。
当涉及到需要模具的零件时，要计算模具的生产能力。
当涉及到需要程序的机器人时，机器编程的成本被计算在内。
当涉及到工装夹具的零件时，统计瓶颈。
不同客户之间的质量要求，准确计算生产能力。
每个工序各环节之间的生产相关数据用于日常管理跟进等。
上面的数据非常快，但这是一个非常大的项目，这也是理论家在谈论着陆时回避重要的原因之一。 因此，顾总认为，慢一点好，但也要准确正确，不要急于求成，先弄清楚自己工厂的特点，建立相应的约束数据，然后用先进的TOC理论，这样稳扎稳打，相信精益思维一定能够成功落地。
跟顾哥一起学习PMC生产策划和运营，一辈子够吗？