高质量的协作是业务经理对其团队最深切的愿望。 为此，企业会成立项目组，定期召开部门协调会议、业务调度会议等，但仍然难以达到理想的协作状态。
一位董事长说：“如果你一个人能做，你为什么要两个人做呢？你需要有人一起工作吗？”
一位高管说：“我不想给别人添麻烦，或者我不要求所有事情都做到最好，我可以独立做这些事情，我不需要合作。 ”
有员工表示：“站着说话真的不痛，协作只会让问题复杂化，降低工作效率。 ”
也有人说：“不是不想合作，而是沟通成本太高，要么自己做，要么只听一个人讲，成本最低，最简单。 ”
甚至有人说：“合作往往意味着推卸责任，每个人可能都不对最终结果负责，而是变成了'一个和尚挑水吃饭，两个和尚挑水吃饭，三个和尚没水吃'。
合作真的弊大于利吗？其实，如果说单打独斗是短期主义，那么帮助团队成长就是长期主义。 组织内成员的认知边界就是组织的边界。
相互合作是一个突破边界的过程，可以使个人和团队突破现有的边界，从而达到1+1大于2的效果，提高团队工作效率。 因此，协作是管理者的需要，也是团队成长的必由之路。
关于合作，世界级管理大师明茨伯格教授说：
首先，协作不是控制。 协作团队必须是平等的。 在相互尊重和信任的环境中，团队会更加温暖，成员们可以互相关心，甚至互相激励。
第二，激励，而不是授权。 协作不是为了推动或授权，它只是加强了管理者的权威。 真正的管理，就是激发人心中存在的正能量。 因此，协作状态下的赋能方法是帮助团队在相同频率的状态下协同工作。
最后，在明茨伯格教授看来，合作并没有什么特别神奇的，它应该是一种自然状态。 那么，管理者如何让他们的团队达到这种自然的协作状态呢？
在润泽园，有一家从事食品加工零售行业的企业，过去，公司处于快速发展阶段，内部采用底薪+提成、签订目标责任书、内部PK等管理制度，要求员工要乖乖做事，行要留，不离， 久而久之，管理层形成了“跟我兴，反我灭亡”的作风，剩下的员工也养成了强硬的习惯，甚至把这种作风带回了家庭。
近年来，随着市场和社会环境的变化，一方面，新员工吃不了这套管理方法，大脑流失率非常高另一方面，老员工也有离婚等大大小小的家庭问题。 员工状态不好，客户投诉逐年增加。
这促使企业主在润泽花园学习后开始反思。 渐渐地，他意识到，客户之所以抱怨，根本是因为员工对公司不满意，工作不开心，在客户面前自然没有好脸色很多制度看似在管理员工，实则限制了员工的发展，违背了原有......经营企业
于是，管理者开始把员工的幸福感作为第一指标：从你完成了多少目标，拿到多少钱，要注重团队能力的提升和职业发展;从关心公司的利润，到思考今年能给员工加薪多少;从狼性管理，到董事长亲自在厂区附近为员工寻找宿舍;从管理自我，到开始激励大自我并赋予员工权力。
员工感到受到尊重、信任和激励，因此他们可以全神贯注于工作把公司想象成一个大家庭，每个人都可以成为绩效的贡献者，内部协作不再是问题。 即使市场不景气，企业的发展仍能逆势上升。
杨明先生说：“比如一个人的身体，视觉、听觉、手、脚，都是用来帮助身体的。 这意味着，对于每个人来说，看、听、握、走路都是为了身体的使用。 管理团队也是如此。 协作的本质是同频同酬，在战略上同频，在使命上同频，良心同频，大我同频。
协作可以是一种内在状态，每个人都有无限的潜力和无穷无尽的宝藏等待探索。 高质量的协作是大我的状态去激励大我，同样的频率在大我身上，你我都会与之相呼应，这就是合作的本质。
在润泽源看来，与其纠结于控制人性弱点、协调各方利益的问题，不如选择激发团队的大我，“太阳一出来，龙就没了”，或许最好的合作不需要“管理”。