记者 孙继正 北京报道
2024年2月25日，中国饮料行业教父娃哈哈创始人兼董事长宗庆厚因医疗无效去世，享年79岁。 根据娃哈哈集团公告，宗庆厚告别仪式定于2月28日上午10点在杭州娃哈哈集团下沙产业基地举行。
从中年企业家到成为中国首富，宗庆厚在中国快消品行业留下了浓墨重彩的一笔，从联合销售机构的成立，到达能胜诉娃哈哈官司，宗庆厚的创业经历成为中国商业的传奇和经典案例。
宗庆厚开创性的营销体系，也为中国快消品培养了一批优秀的企业家，比如中国首富、农夫山泉董事长钟遂，曾担任惠氏中国总经理的包秀飞、美索嘉尔、贝因美等，都在娃哈哈体系中工作和锤炼， 所以宗庆侯堪称中国饮料行业的教父。
据与宗庆侯接触过的人回忆，宗庆侯总是面带微笑地和任何人打招呼，几乎很难从这位老人身上感受到不好的情绪。
宗庆厚曾多次表示，自己是一个相信最优秀理念的企业家，宗庆厚靠着自己的信念，创造了一个属于自己和大众的快节奏消费品时代。 “我是一个普通人，一个从底层崛起的凡人。 幸运的是，我出生在一个伟大的时代; 幸运的是，我得到了创建公司的机会，并因此成为了“中国首富”，我的价值得到了实现和认可。 宗庆侯在传记中写了这样一篇序言。
创新催生了中国饮料教父
在动荡的20世纪80年代，无数年轻人出海经商，试图在庞大的市场经济中获得安顿下来的基础。 而42岁的宗庆侯在这群人中显得并不年轻，从宗庆厚独自骑着三轮车在小学门口卖货的**来看，中年的宗庆厚在创业的道路上，并没有远超别人的捷径。
有文章指出：“民营企业多以家族作坊起步，形成了以家族族长、家族成员为骨干的家族经营模式，这在改革开放浪潮中涌现出的一批凝聚力强、效率高、发展迅速的优秀企业中普遍可见。 毫无疑问，宗庆侯的娃哈哈就是这种现象的典型代表。
作为娃哈哈“家长式”的领导，所有的事情，无论大小，最终都由宗庆侯来决定，在娃哈哈的长远发展中，他无疑是娃哈哈的核心支柱。 在对宗庆侯和女儿宗富丽的采访中，主持人问宗富丽：“娃哈哈减去宗庆厚是什么？ “” 等于零。 宗福礼回答道。
在创业阶段接触过宗庆侯的人认为，宗庆侯创业时有比别人更高的勇气，在许多决定娃哈哈命运的十字路口，宗庆侯总是会做出违背舆论的决定。 其中包括与以前的合作伙伴终止**花粉口服液，独立建立口服液品牌，命名娃哈哈品牌，甚至借钱为娃哈哈做广告。 无论是目击者的口述，还是宗庆侯的传记，据记载，公司内部人士明确反对，但宗庆侯依旧不为所动。 事实证明，正是这些措施的坚持和落实，奠定了娃哈哈崛起的基础。
而娃哈哈的崛起，离不开宗庆侯的创新营销方式。
前十年，国内市场营养品概念开始兴起，太阳神、三柱等营养品公司迅速崛起，虽然宗庆厚的宝林公司产品拿下了第一桶金，但在与宝林公司合作破裂后，新娃哈哈品牌正面临着与众多知名品牌的博弈， 这对宗庆侯来说是一个巨大的考验。
宗庆厚建立联营销售制度的背景是在90年代以后，随着国营渠道的倒闭，市场化农贸市场和批发市场逐渐建立起来。 由于国内市场经济刚刚起步，很多厂家与经销商的贸易关系还停留在交钱交手的原始阶段，厂家对经销商缺乏约束和沟通，经销商随意、随意调价，各地区厂家的销售很难得到准确的反馈，一些经销商在人口稠密的大城市倾销货物， 这使得区域之间的分布失衡，严重影响了厂家的品牌形象和最佳系统。
在宗庆厚的营销方式中，联合销售模式的建立无疑是整个销售网络的基石，也成为中国快消品行业研究探讨的模板。 据宗庆侯传记记载，联合销售主体的措施主要分为：1、每年年初，经销商必须先给娃哈哈一笔“定金”，支付金额为当年预计销售额的117%。这笔钱可以在年底归还，利息等于或高于银行存款的利率; 第二，每次购买前，经销商先付款，娃哈哈发货; 三、按照第一批发，严格定价，并划定各经销商区域，严禁交叉销售，一经违反，取消经销商资格，扣定金; 第四，每个经销商都需要背负销售目标，如果目标无法完成，就会被动态清理和淘汰。
联合销售体最大的特点是，从以前占主导地位的大规模流通、大规模批发模式，转变为集约化培育划定区域、划定渠道分类的渠道。 在这种制度下，各级经销商只能在划定区域内按照制造商的指导销售商品，这限制了区域间交叉销售的问题，经销商只能为了业绩而向区域内的下沉市场扩张。 独立快消品评论员肖竹清告诉记者，娃哈哈的渠道在最短的时间内沉淀到每个小区域和市场，娃哈哈也获得了每个区域的真实市场情况，娃哈哈很快将拥有超过10000个终端系统。
当娃哈哈进入饮料行业时，娃哈哈最大的竞争对手Robust的产品与娃哈哈竞争。 从AD钙乳到纯净水，娃哈哈和鲁棒的竞争是全方位的。 作为AD钙乳的发明者，鲁棒也依靠当时的强势广告出现在各大商场和超市，娃哈哈此时正面临着与对手的肉搏战。
上世纪90年代，大部分快消品公司的渠道和营销都局限于大中城市，其实很难触及偏远地区和农村市场，而农村地区在当时的人口和市场规模上是中国市场的主体，但娃哈哈作为一家快消品公司， 率先触及农村市场的销售渠道。随着中国商业经济的发展，农村市场迸发出强大的消费力，这也为娃哈哈在国内市场奠定了基础。 中国食品行业分析师朱丹鹏表示，宗庆厚当时的眼光和判断力领先于行业，在饮料行业实现了“农村周边城市”的先例。
这种销售制度现在很普遍，是很多厂家和经销商合作的基础，但在当时却是一个极富创新和大胆的制度，这意味着经销商需要与厂家“同甘共苦”。在宗庆侯的传记中，他回忆说，当时这个制度在公司内部也遭到了反对，一些经销商退出了。 但宗庆厚对自己的产品还是有足够的信心的，会把系统实施到底。
宗庆厚依托创新的经销商体系，让娃哈哈建立了稳定而庞大的渠道网络。 另一方面，宗庆厚意识到了当时广告带来的巨大优势，所以宗庆厚不遗余力地做广告。
在众多的商业案例中，几乎所有10年代成功的商业案例都有大胆的广告，比如秦驰酒、儒酒、脑铂等，而娃哈哈作为最早在央视做广告的快消品公司之一，娃哈哈显然成为了其中的佼佼者。
宗庆厚高度重视央视和省级卫视广告，通过渠道完美实现店铺和陈列的推广，通过明星代言和央视广告、省级卫视广告，形成流行和带动娃哈哈饮料消费的潮流。 “肖竹清告诉记者。
曾与娃哈哈有过业务合作的神兵天江创始人傅华阳告诉记者，宗庆厚为娃哈哈设定的营销基础是“喜悦”，所有的广告营销也都围绕着这一点展开，而在此营销的基础上，娃哈哈也确立了自己的行业地位。 “90年代，我们制作了一则带有说唱的广告，当时说唱在中国还是一种非常小众的**表达形式，但宗先生看了之后同意了，认为这个广告很热闹，年轻人和孩子可能会喜欢。 ”
营销体系的创新和大胆的营销方式，最终推动了娃哈哈的快速成长，并在90年代成为中国唯一的饮料和营养品公司，娃哈哈也成为中国快消品行业的举足轻重企业。
赢得达瓦之战 - 娃哈哈的惊心动魄的时刻
与世界作战容易，保卫世界却很难”。 在前十年一飞冲天的企业中，很多企业最终很快就沉寂了，从当年的巅峰跌落，比如秦驰酒、儒酒、健力宝等，因为这些企业从巅峰跌落的原因很多，但娃哈哈之所以始终坚持走在顶端，离不开宗庆侯的坚持和博弈。
在宗清侯的回忆和对外界的总结中，对娃哈哈来说最关键的事件，就是和达能的闹事。 1996年，娃哈哈与世界500强企业、食品行业巨头达能达成合资协议，百富勤与达能共同投资4306以950,000美元收购娃哈哈51%的股份。 随后，百富勤将其股份出售给达能，达能瞬间成为娃哈哈控股的大股东，当时，达能作为大股东，可以通过董事会直接介入和决定娃哈哈的发展和决策，达能还持有华哈哈、光明、蒙牛、汇源等中国公司的股份。
当时，Robust的AD钙奶和汇源的果汁正在与娃哈哈争夺市场。 这意味着，在很大程度上，这些公司，甚至中国快速消费品行业，都没有关于达能及其控制公司的商业秘密。 对此，宗庆厚曾多次公开表达对达能此举的不满，双方关系迅速恶化。
2006年，达能合资公司新任董事长范艺谋发现，宗庆厚在国有企业和员工拥有的合资企业之外建立了一系列非合资企业，每年也给娃哈哈带来巨额利润。 2007年4月，达能想以40亿元的低价强行收购杭州娃哈哈集团，2006年总资产56亿元，利润10%4亿元人民币，其他非合资企业51%股权。 对此，宗庆侯坚决反对。
当双方矛盾无法调和时，双方的诉讼也如火如荼。 达能先后在中国、美国、欧洲等地起诉宗庆后、娃哈哈。 最终，在2009年，达能以30亿元的价格将其在合资企业中51%的股份卖给了娃哈哈。
值得一提的是，当时《中国经营报》对达能与娃哈哈的品牌纠纷进行了全面调查和深入挖掘，其中宗庆厚和时任达能亚洲总裁范艺谋接受了《中国经营日报》记者的采访，阐述了各自的立场。 最后，本报独家公布了这场纠纷的来龙去脉，以及光明与黑暗的交易。 2007年，《南方周末》将这一系列列为年度经济报告。
令人感动的是，在这场风波中，娃哈哈的合伙人和员工始终与宗庆侯一起进退。 哪怕是在宗庆侯的传记和文中上述人物的回忆中，当宗庆侯做好了最坏的打算，随时准备重新开始的时候，大部分员工和经销商都愿意和宗庆侯一起进退。
这与宗庆侯的“家长式”关怀不无关系，无论是合伙人还是员工，宗庆侯总是以“长辈朋友”的身份相处，最终得到大家的支持和支持。 “虽然我当时是乙方，也是宗先生的年轻一代，但宗先生经常用鼓励的话语来激励我们，他经常说，广告坏了也没关系，我们总是要给人尝试和犯错的机会。 傅华阳告诉记者。
曾任娃哈哈企划总监的肖竹清说：“作为'家长'，宗庆侯是一个非常人性化的领导者，如果工作了十几年的员工跟不上公司发展岗位的要求，也会安排调岗或者仓库保管员供养老人。 肖竹清认为，宗庆厚深知企业的发展需要依靠员工，因此制定了政策机制，鼓励骨干员工投资主营业务的新项目或配套项目，让娃哈哈的发展成果与员工共享。
进入21世纪，饮料行业的竞争愈演愈烈。 农夫山泉，佟。
1、洋源等企业迅速崛起，抢占饮料、包装水等各个细分市场。 在这次重大动荡之后，娃哈哈开始更快地发展，从88年的20084亿元，2009年飙升至3277亿元。 2010年，宗庆厚的财富升至534亿元，成为福布斯榜上中国首富，2012年，他再次成为财富630亿元的第一位。
娃哈哈的精神领袖
早年，宗庆侯是著名主持人陆羽的节目嘉宾，当陆羽向宗庆侯提出“可以生产美国蛋酒”时，宗庆侯立刻反驳道：“那是澳洲蛋酒，我喝过几次了。 “全国人不一定喜欢”，这也算是宗庆侯对整个饮料行业非常敏锐的洞察。
2016年12月，有网友发文称，在高铁二等车厢遇见宗青后，被同车厢里的孩子们逗乐了; 2017年，有网友拍到宗庆独自提着行李箱在武汉天河国际机场等飞机。 据上述人士和娃哈哈的证实，宗庆侯经常亲自到各个地方考察市场。
其实，无论是产品管理还是企业管理，宗庆厚在每一个细节上都亲自落到了公司。 “从20世纪90年代到21世纪初，电视广告是最重要的营销手段，娃哈哈虽然产品很多，但宗宗会亲自掌控每一款产品的广告，经常要求每款产品拍摄五六张**进行对比，并亲自与乙方讨论如何呈现电视广告。 傅华阳告诉记者，每次宗庆侯都亲自和团队讨论广告内容，很有耐心。
我从来没见过宗先生对他的员工和合作伙伴生气，他对每个人都微笑。 傅华阳说：“在我的印象中，宗庆侯是最典型的儒商。 ”
据此前报道，宗庆厚兼任董事长兼总经理时，长期没有副总经理，“总经理办公室”管理集团各职能部门及下属分公司（省级分公司）。 这说明只有宗庆侯是决策者，其他人都是执行者。 娃哈哈销售网络30余位省级经理，营销网络2500余位一级批发商，生产网络70余位分公司主管，均直接向宗庆侯汇报。
宗福礼曾公开表示：“父亲一向喜欢单打独斗，像个大父母一样掌管公司事务。 当时娃哈哈既没有战略部，也没有副总经理，宗庆厚常年担任董事长兼总经理，基本上所有的市场决策都需要自己的董事会。 而且管理层也相当依赖我父亲，每天只等老板分配任务，就知道谁在干什么，应该干什么。 ”
近年来，娃哈哈也不断推出新品和跨界，包括童装、奶粉、白酒、商场等，但很多还没有掀起太大的波澜。 “随着中国城镇化进程的推进，娃哈哈的联合销售体很难继续发挥其优势。 朱丹鹏表示，目前的渠道销售体系要求公司为经销商提供更细致的营销体系和服务，于是联合销售体系的局限性开始慢慢显现出来。
此外，当第一个渠道出现时，农夫山泉迅速抓住窗口期，大力发展电商渠道，为自身大单品的出现创造了先决条件。 宗庆厚曾表示，为了经销商的利益，他不会将主渠道转移到线上。
然而，快消品是一个新旧产品快速交替的行业，产品方面大多数公司都是由年轻一代**组成的，以便更好地捕捉市场趋势和消费者变化。 清华大学品牌营销顾问孙伟认为。
当时，宗庆厚也意识到娃哈哈缺乏创新能力，并多次告诉外界，娃哈哈现阶段缺乏新的主力产品。 21世纪20年代，随着元齐森林的崛起，农夫山泉在多个品类上绽放，娃哈哈在饮料市场的话语权和地位都发生了动摇。 在近几年兴起的无糖低糖产业浪潮下，娃哈哈还没有创造出新的100亿单品。
在这波折的时期，在基层磨砺了很久，创业的宗福丽站了起来，走到了台前，进入了娃哈哈的管理层，涌现出谋划创新。 2018年，宗福丽担任娃哈哈集团品牌公关部负责人，2020年，宗福丽还担任娃哈哈集团销售公司副总经理。 2021年，娃哈哈正式宣布，宗庆厚之女宗福丽将担任娃哈哈集团副董事长兼总经理，负责日常工作。
据相关人士透露，宗福礼接任总经理后，虽然宗庆厚仍担任娃哈哈集团董事长，但宗庆厚对公司的指导和参与逐渐减少。 在外界看来，虽然当时宗庆侯还是娃哈哈的最高权力，但早在宗福礼进入娃哈哈的掌管之时，宗庆侯就已经在为宗福礼接手娃哈哈做准备了。
创业公司的成功离不开创始人的勇气和毅力，创业公司向现代企业的转型需要配套的管理体系。 品牌营销专家陆深珍说。
作为中国快消品行业的先行者，宗庆厚在市场经济之初就大胆采用创新营销思维，打造了迅速占领下沉市场的营销体系，白手起家打造了一批国家级饮料品牌，培养了一批快消品行业优秀企业家和管理者。 娃哈哈因此成为中国饮料界的“黄埔军校”，宗庆厚是当之无愧的中国饮料教父。
编辑：李林 校对：闫景宁）。