这是如何成为一名合格的管理者，在工作思路和工作方法上的基本要求，不是针对领导者的。 在管理工作中，管理的意识和方法非常重要，它直接决定了一个管理者的管理水平和未来潜力。 意识和方法往往来自学习和训练，意识和方法的改变会改变我们的行动，行动的改变会改变工作绩效。 管理学理论是一门非常宽泛的学科，没有放之四海而皆准的方法或管理理论，只能是相对的，但要坚信，合适的才是正确的。 下面的理论可能很合适，但它绝对是最简单和最基本的。
1、管理的五大职能：计划、组织、协调、指挥、控制。
1、计划：任何工作的完成都离不开计划，没有计划就会导致目标不明确、盲目工作、漏洞百出。 一个好的计划将帮助我们制定目标并以有条理和舒适的方式工作。
2、组织：为实现目标，统筹安排相关人员、机器、材料、方法和环境，提供人力、物力和技术，为目标的完成提供支持。
3、协调：协调工作过程中人、机、材、法、环境之间的矛盾，加强沟通，消除障碍，达成共识，增强团队力量。
4、指挥：就是随时指导下属的工作，不让他们随意发挥，统一下属的行动。
5.控制：当工作偏离目标和计划时，采取措施纠正它们并使其回到计划中。
以上职能是管理者在日常管理中必须履行的职责，否则，管理工作就不可能完成。
二是企业管理离不开两张图景。
第一张图是流程图，是对企业业务、生产和质量控制操作过程的统一规定，反映了工作的顺序和方法。 只要整个公司有一个统一、透明、有效的运作流程，大家就会有明确的想法、明确的职责、明确的层级和统一的行动。 没有流程图，工作就不按顺序进行，容易混淆。
第二个图是组织结构图，它是企业中人员和部门的职责和权限的显示。 规定了人与各部门分工，避免职能重叠和遗漏，要求事事管理，人人有事，体现了层级管理、层级检查报告、层级投诉的思想。 没有架构图，就很难界定人员和部门的职责，管理也容易混淆。
我们将首先处理这两个图表。
3.成本管理。
企业的目的是赚钱，即以最少的投入获得最多的产出，所以作为管理者，在管理过程中一定要注意控制成本，要有成本意识。 与部门负责人结合最紧密的成本涉及人工成本、采购成本、设备利用和维护成本、质量成本以及原材料和辅助材料消耗成本。 当一个人创造的价值大于他的工资时，虽然他的工资高，但他已经为企业实现了附加值，当一个人因为业绩一般不仅没有为企业创造价值，而且还会造成负面影响时，他的工资低也会增加企业的成本;当设备经常因维护不当而影响生产时，会增加经营成本;当一个员工由于工作效率低而无法获得设备的全部价值时，这个人增加了企业的成本;当产品合格率低，废品较多时，增加了企业的质量成本当库存物料到期时，增加了企业的采购成本;当库存物料积压，退货数量多时，采购成本增加当投入的检验员数量增加或客户退货数量增加时，质量成本就会增加当模具设计不当影响生产能力时，会增加生产成本等。
四是客观管理。
要完成任何任务，都应该有一个目标。 目标将使管理者和下属有共同的追求，达成共识并统一行动方向，将激励全体员工的士气，挑战“不可能”，不断提高工作绩效，实现持续改进。 没有目标，就没有动力，很容易让人漫无目的地工作，不能反映一个人的成就，不能被评价。 SMART的客观管理原则如下：
具体：目标应该是具体、明确和明确的：即目标是什么。
测量：目标应该量化：即目标完成的程度。
可实现：目标应该是具有挑战性的：即高于当前水平，并且很难实现。
现实：目标是可以实现的：即目标高于现实，但可以通过努力实现，而不是无法实现。
时间和资源受限：目标受时间和资源的约束：即在一定时期和一定资源条件下是现实的。
请想想你部门的目标是什么，有什么措施和计划来实现这些目标，并检查目标的实现情况，并奖励和惩罚它们。
五是过程管理理念。
过程是将输入转化为输出的活动，为了得到理想的输出，实现过程的增值，必须控制过程的输入和活动，使输入符合要求，活动才能得到合格的产品，否则就会得到不合格的产品， 给过程造成损失，也给公司造成损失。为了给你所处的流程增加价值，你必须分析流程的输入和活动的要求，并满足要求，使流程得到控制，这样工作才能成功。 过程的理念可以培养我们细心的工作作风。
作为管理者，您应该在计划过程中为您的下属提供指导，以便他们的“活动”可以按要求进行。
输入。 它是投入，即输出的材料、设备、技术和人力）。
活动。 它是人力应用技术和设备来实现材料的加工和变形）。
失去。 它是加工后变形的材料，即产品）。
第六，要想做好工作，离不开记录。
难以想象的是，企业管理层不知道很多订单的完成情况，生产不清楚很多订单的执行进度，采购不清楚很多采购材料的到货情况，仓库里各种材料的库存不清，管模没有模具信息清单， 管理人员没有自己的工作日记之类的，怎么能把管理工作做好，就靠脑子记住，不行，必须有账，离不开记录。
记录是管理干部的一项基本技能，记录的科学设计会帮助你更好地记录。 记录可以帮助我们理清思路，了解正在发生的事情，并减少遗漏。
7、老板是推销员，生产经理是跟单员。
8、树立客户满意的观念，树立下一道工序就是顾客的观念。
9.提高自己的执行力。
执行力是完成工作和实现工作目标的能力。 它直接反映了管理者的协调工作能力、指挥能力、控制能力以及对下属分析和解决问题的能力。 有些管理者分配了工作却无法完成，但对下属却无能为力，直接影响到工作任务的执行。 原因基本有以下几点：一是自己解决问题的方法不多，下属做不到，自己也做不到，只好做; 二是不敢得罪人，怕为自己树敌; 三是不想得罪人，以为是公司的事，不能得罪人; 四是管理方法不当。 作为管理者，我们要不断提高管理水平，以热情、勇气、精力、果断和勇气去工作，敢于说话，敢于管理，敢于做事，有对公司工作负责的态度，下属要有成就，能激励好表扬，下属不能完成工作，要有勇于帮助， 敢于批评，有不屈不挠的无畏精神，有问题不解决就不松懈的勇气。否则，在管理工作中注定要失败。
10.管理者的价值。
在企业管理中，有一些管理工作经常存在，需要时不时地去做，我们称之为“例行工作”，比如日常生产计划; 有些工作出现问题需要立即处理，我们称之为“解决问题的工作”，比如在生产计划中插入偶然遇到的紧急订单，而接待和安排这些不速之客需要解决问题的能力。 作为管理者，让你比下属更好的是你解决问题的能力。 所以，面对困难一定要勇往直前，不要动不动就说“做不到”、“管不了”、“做不到”、“做不到”、“帮不上忙”等话，要知道此时下属在看着我们，领导在期待我们。
11、管理规范化。
企业人多，依靠管理层统一行事，就要求有共同的工作标准; 产品的生产需要按照技术标准进行操作; 质量判断需要质量标准。 没有标准就没有目标，做事没有尺度，就会分散。 管理没有标准，今天一套，明天一套，一套张，一套王，最后会乱七八糟，所以没有标准就别说管理了，标准比总经理还大。
12、有较强的下属培养意识。
如果你培训你的下属，你的下属就会工作，工作就会完成，你的工作就会轻松，一个培训可能会得到每个人的回报。 聪明的主管之所以工作轻松，是因为他培养了下属，下属为他节省了不少时间。 忙于救火的管理者，大多是因为对下属的培训不足。 有些管理者抱怨下属傻，做不到，所以他们应该审查自己对下属的培训程度。
14、管理者的能力不仅是专业能力，还体现在沟通能力和合作能力上。
一项任务只有通过大家的合作才能有效完成，没有个人英雄主义这回事，也不可能取得好的结果。 只有当你和别人合作时，别人才会和你合作，你们才能高效、愉快地工作。 兼容性往往是一个人个人品质的表现。 此外，沟通是为了解决问题，是对公司的一种责任态度。 因此，作为管理者，你必须具备与人沟通的能力，与人沟通的能力，以及与人合作的能力。 只要管理者能做到这一点，就会形成企业的凝聚力和团队精神。 英国的一项调查研究表明，70%的问题是由沟通不畅引起的。
十三、做那个“把信寄给加西亚”的人。
1898年，美国和西班牙的战争爆发，美国的麦金莱为了配合古巴人民起义的领导人加西亚将军，为摆脱西班牙统治而斗争，不得不致信加西亚将军进行联系，罗文中尉被选中。 罗文接到**的来信时，没有问太多理由，也没有考虑自己的安危，而是在经历了许多困难和危险之后，终于把信寄给了加西亚将军，为美军的胜利和古巴的独立做出了突出的贡献。
给加西亚寄信“就是把上级交的工作交给，不问为什么，不问我为什么做，我做了什么有什么好处，我应该怎么做，主动想办法去做，不管采取什么方法，最终结果都是达到目的，圆满完成工作。 一个合格的管理者能够胜任他的工作，并且可以在自己的管辖范围内负责自己，而不需要上级的太多担心。
找到给加西亚寄信的人，成为给加西亚寄信的人，再利用给加西亚寄信的人，成为当今职场的主旋律。
14、勇于承担责任。
只要我们做事，就一定会有错误，如果我们不做，我们就不会犯错误。 但是，能够承认错误，能够检讨，能够改正，能像溪流一样好，这是一个勇敢而睿智的人，他会赢得别人的尊重。 在企业文化差的企业里，场地往往成为争吵、相互指责、逃避责任的战场。
15. PDCA循环非常重要
plan：计划。
do：实现。
check：检查。
action：已改进。
只有在工作中不断反思和改进，才能不断进步。
16. 管理法则 28.
百分之二十的少数，百分之八十的影响。 例如，20%的不合格项目导致80%的不合格产品; 在公司的十大产品中，20%的产品带来了公司80%的利润，而80%的产品只带来了公司20%的利润。 因此，解决问题的关键是找到20%作为关键解决方案的对象，这样才能用最少的投入获得最大的效果。
17. 如何接受工作以及如何分配工作？
当我们接受上级的工作时，必须明确上级的要求，即工作的内容和完成期限，不了解上级的意图却不敢问，必然会招致工作失败。 接到工作后，我应该对工作进行思考和处理，形成工作计划，确定工作要求，然后分配给我的下属。 在给下属分配工作时，一定要告知相关的工作要求，并确保下属在放弃之前知道该怎么做。 对下属下属的工作要随时督促，对问题要立即纠正和引导，不能忽视。 工作完成情况应在活动期间和事后报告，上级交办的工作任务不应丢失。
十八、例外管理原则。
作为管理者，你应该对新出现的问题有敏锐的洞察力，并立即采取应对措施。
19. ABC分类管理法。
ABC分类管理的本来意思是库存分类管理，指的是企业中的很多东西都可以用分类管理的方法区别对待。 比如人事管理可以是ABC，分为精英、技术人员、普通操作人员; 质量管理，具有不同严重程度的ABC; 客户管理，可分为重点客户和一般客户; 工作也可以按优先级分类; 可根据紧急订单和订单的一般分类制定生产计划; 等一会。 分类管理，一是让管理更简单，二是定位更准确，三是容易把握关键点。
20. 运动管理。
也就是说，管理者要善于走出办公室，到工作现场去管理。 走动管理可以使管理者振聋发聩，看清员工做什么、做什么、说什么，了解工作进度、工作效率和目标完成情况，能及时发现问题，往往能了解问题的真实情况，便于管理者准确指挥和管理。 步行管理是管理者与员工之间最自由的沟通方式，也是最有效、最直接的管理手段，是传递信息最短、最及时的方式。 “我认为”、“我估计”、“我认为”、“也许”、“可能、几乎”草率的管理是不可接受的。
21、注意现场管理。
以5S管理为重点，包括物资管理、工作环境管理、文件管理、卫生管理、污染消除、识别管理、维修回收、消耗管理、固定管理、规范作业管理、安全管理、员工精神状态和工作纪律管理等。 这是一种务实的管理，使我们有可能完成工作。
21、认真学习，不断提高专业水平。
坚持学习，战前多流汗，少流血。 “谁动了我的牛奶”？
22. 经理分为三名成员：指挥官、战斗员和服务员。
23. X和Y管理理论。
X理论和Y理论是对人性的描述。 X理论认为，人天生懒惰、不诚实，对人的管理必须采用严格的制度和规定，以及惩罚和威胁来保证工作的完成; Y理论认为，人天生愿意工作，有责任心，对人的管理要温和人性化。 在实际管理中，要区分哪些人是X型人，哪些人是Y型人，采取不同的管理方法。
24.好的结果来自善行。
要获得丰硕的果实，离不开播种、浇水、施肥、修辕、防虫、防病、护理等。 同理，作为管理者，做事的是下属，下属是怎么做的，我们要监督，要有自己做事的精神，只有把握住做事的过程，才能得到预期的结果。 有的管理者，在下达了工作任务后，忽略了它，最后发现下属没有完成，责骂或罚款，不知道责骂和惩罚并不能解决根本问题，那么就应该自我审查工作方法。
25、能力使人成功一时，品德使人用一辈子。
力量使幸运之门向你敞开，而让这扇门永远敞开的是良好的品格。 因此，一个人在对待工作时，不仅要注重能力，更要注重道德修养。 在选人用人方面，你我都认为品格比能力更重要。
29.消极导致贫困和失败，报复无异于慢性自杀。
如果你不注意审视自己的行为，总是懈怠工作，总是抱怨上级的不公，这样的人就会被大众容忍，不被上级利用，被公司抛弃，就会失败。 充满热情，善待他人，善待工作，把工作当成事业，如果不能成功，也可以为自己赢得幸福。
26.理解相遇，心存感恩，珍惜命运。
被委以重任是熟人; 在困难时期得到帮助的感激之情是感恩; 可惜茫茫的人海，竟然能齐心协力，善待彼此。 珍惜友谊，你就会得到它。 只有努力工作，才能过上好日子。
二。 十。 7. 主管如何下放其权力和责任？
作为经理，如果你发现自己太忙了，你希望你每天有一个小时; 或者他们经常觉得自己需要员工的帮助，但又怕自己做不好，以至于最终什么都要照顾好。 那么这些问题的答案可能是：知道如何委派。
有效的授权对主管、员工和公司都有利。 在主管方面，授权使他们有更多时间进行战略思考。 在员工方面，授权使他们能够学习新的技能和专业知识，让主管和员工都有机会发展自己的能力并在职业生涯中更上一层楼。 在企业方面，授权可以提高团队的整体绩效和士气。 因此，授权是主管必不可少的领导技能之一。
有两种类型的授权
管理顾问Gesda最近在《人力资源杂志》上发表的一篇文章中指出，根据授权想要实现的目标，可以分为两类：一类是完成某项工作，另一类是培养员工。
在第一种情况下，要有效，员工必须知道主管要求的结果，并具有理解和完成任务的能力。 在第二种情况下，员工不一定是最有能力完成任务的人，而是接受挑战的最佳人选。 主管授权旨在让员工获得经验和知识，并为他们提供成长的机会。 主管必须投入一些时间和精力来帮助员工在任务中取得成功。
Geista 指出，许多主管无法成功委派，因为：
缺乏计划。 主管不会花时间计划委派任务并弄清楚应该对下属做什么以及他们应该花更多时间做什么。 事实上，花时间就是为了节省时间，几个小时的完整计划和指示可以为主管和员工节省大量的执行时间。
沟通不充分。 赋权不仅仅是一句“你只要按照我说的去做”。 “主管必须清楚地传达任务的目标并跟踪过程，以便有成功的机会。
主管害怕失败或被替换。 下放权力和责任并不容易，而且是有风险的。 许多监管者担心在下放权力的过程中可能会失败。 一些主管害怕看到员工做他们做得好甚至更好的事情，并取代自己。 一些经理不愿意委派。 这些恐惧导致主管承担了太多的责任和工作。
如何成功授权
那么，您究竟是如何成功授权的呢？ 《今日管理》的结论是，要成功授权，必须做到以下几点：
完整的计划授权。
在下放权力之前，主管必须首先评估他或她的工作内容与职责之间的关系，并检查是否有任何执行或日常工作阻止他投入更多时间思考或计划工作。
主管可以写下工作团队目前负责的所有主要任务，确定哪些任务必须自己完成（例如，工作绩效评估、管理员工），然后决定哪些工作可以按重要性、风险和紧迫性分配给员工。 日常工作或以前员工参与的工作（例如，创建每月销售预算或活动报告）是移交给员工的好地方。
此外，主管必须澄清他们为什么要委派，而不是将“委派”与“只想扔掉他们不想做的工作”混为一谈。 如果主管委派员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者如果可以节省主管的工作时间，那么委派就没有问题。 如果主管只是懒惰，或者任务实际上很小，那么最好自己做。 研究表明，当员工的工作内容具有挑战性和多样性时，他们的工作士气就会提高。 但是，如果员工发现他的主管只是想利用他，他或她的士气就会降低。
选择要授权的人员。
委派的任务必须符合员工的特点。 为了将任务分配给最合适的员工，管理者必须了解所有员工的技能以及他们的好恶，以便选择有能力和意愿做好工作的员工。
充分说明许可证的内容。
主管确保员工了解他们所委派的内容、任务在公司中扮演的角色（包括重要性和紧迫性），并警告员工他们可能面临的问题（例如，机密信息可能难以获得）。 还需要向员工说明授权的原因和对任务结果的期望等，以帮助员工充分理解任务的意义，避免员工被简单地分配任务。
在将任务内容告知员工后，主管应要求员工重复一遍，以确认他理解任务内容。 只是问员工是否理解，然后对方点头说是，并不意味着员工真的理解了。 有时，成功授权所需的时间和精力与主管自己做一样多，因此主管必须做好心理准备。
安排支持措施。
例如，告诉员工在遇到问题时可以求助于谁，并为他们提供所需的工具或场所。 当主管将自己的工作分配给员工时，他或她也转移了权力。 例如，告诉你的合伙人，你已将分析当前市场情况的责任委托给员工，并要求他在未来直接协助该员工，提前为员工的成功铺平道路。 此外，主管需要让员工知道，他们将来仍然可以向主管寻求建议和支持。
真正被赋予权力。
赋予员工权力与委派责任同样重要。 主管应该相信员工会做出正确的决定，给员工完成任务所需的灵活性和自由度，不要动不动就干涉。 员工与他们的主管是不同的个体，所以不要指望员工以完全相同的方式做事。
定期跟踪您的进度。
成功的授权不会在员工负责时结束，主管需要定期跟踪员工的进展，给予员工应有的赞赏和建设性反馈，并传达关心感，并在必要时为员工提供他们需要的帮助和指导。 主管和员工可以与他们一起设定完成不同阶段任务的截止日期、评估工作成果的标准以及双方定期会议的时间和项目，并以此进行这些后续审查。 即使例会只有几分钟，主管和员工也可以回顾他们共同设定的目标，防止在执行任务时出现问题。
2月** 动态激励计划
任务完成后进行审查。
主管和员工都可以在下次委派和接受任务时看到他们可以改进的地方。
如何做好管理工作。
经理的总结。
要想做好管理工作，难度很大，别看名片上印着经理的头衔，很多都是假名。 要真正做好管理工作，就需要在思想、意识、心态、方法等方面做好功课。
日本的稻盛一夫说，“成功是能力*努力*态度”，从这个角度来看，能力和努力都是积极的投入，根据定位的程度是0-100%，而态度是-100%-100%，可以看出心态在人的成功中是显而易见的。
优秀的管理者可以通过努力工作来实现，我相信管理的本质在于知行合一，不仅要知道，还要做。 要做好管理工作，成为一名优秀的管理者，需要积累理论、实践和经验。 一般来说，有必要有正确的想法、积极的心态和正确的方法。 从思想，到态度，到行为，到习惯，到性格，再到命运，都是优秀管理者的正向循环，是一个不断强化的过程。 笔者从事信息管理多年，主要从事虚拟载体管理，即信息，是一种文学技能; 从今年开始，我开始介入企业实体经济，从**链、物流的角度参与管理工作，这是一门武术。 简要总结如下：
优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境的变化和管理对象的转变而丧失。 所谓高效人总是咄咄逼人，低效率人总是拖延，就是心态决定了未来能不能把所有事情做好，正强化的理念是管理成功的法宝。
一是观念培养。
一个真正的领导者应该有很好的理解，他的责任始终是为他的追随者创造利益，而不是扩大自己的利益。 管理的本质是通过别人来做工作，即管理应该是“无所事事”。 管理是一项具有挑战性的工作，往往取决于管理者的眼光，如果你没有意识到，你就不知道该怎么做，如果你知道了，你就会继续想办法去做。 管理者的价值在于能够不断复制自己，提高下属的实力，放开授权。 但是，把责任下放，没有做好工作，总是管理者的责任，不能让下属跟上自己的想法，不能有效地激励下属，是管理者的错。
第二，心态是完美的。
管理者要不断总结教训教训，不断改进反省，把遇到问题追根溯源，治标治本。作为管理者，你应该经常主动与下属分享，建立一个高绩效的团队。 当然，包容的心态也很重要，管理者存在的价值在于改善下属的缺点，所以在遇到管理问题时，一定要时刻反省自己的心态，不要以为是别人的错，主动愿意发自内心地分享， 同时，我们必须有吸收、接受和容忍不同声音的气质。
第三，方法合适。
1、管理团队要把握好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、及时明确奖惩、人性化关怀。
2.管理人，先管理，再管理。 首先要把管理工作梳理清楚，明确方向和目标，然后要有跟进、检查和管理行动。
3.学习对标管理。 管理者要善于寻找外部和内部基准，找出差距，进行整改和改进。
4. 做一个教练型的管理者。 教练包括四个过程，即告诉他，他说你听，他这样做是为了给他看，他这样做给我看。
5、让下属学会思考。 当下属遇到问题时，管理者不应该直接给出答案，而应该激发下属思考，培养他们解决问题的能力。
6、激发员工内心的热情和欲望。
7.坚定的工作信念，包括工作是为自己做的，而不是为老板做的，工作做得不好不是能力的问题，而是态度的问题，如果你在这里做得不好，你就不会在任何地方做得好，每个人都要创造自己的工作价值，而不仅仅是为了完成工作任务。
8、鼓励和促进团队学习，建立学习型组织。