系统是由相互限制的部分组成的功能整体。 系统思维的显著特点是强调从系统的角度看问题，这种观点起源于二战后的美国圣达菲研究所。 钱学森从美国回国后，一直致力于推广系统论。 他在全国大会上说：“我们需要从整体上思考和解决问题，我不是说一个一个具体，一个一个是大成就，但总体来说，浪费太大，效率太低，这确实令人担忧。 “这句话我很感动，公司里每个人都在努力，但有些事情没有成功，我很惭愧，应该负责，还是制度规划不好。
传统的将学科划分为物理、化学、经济学等学科的方法，是不科学的。 比如“以山脊边为山峰，远看高”，观察庐山依然如此，研究无限多样复杂的客观世界，需要从不同角度观察，才能得到不同的事实。 同一事实的不同观察者得出不同的结论，从而形成不同的知识体系。 从系统的角度观察客观世界所建立的科学知识体系，就是系统科学。 以下是系统理论的起源：
中国古代人把自然界看作一个有凝聚力的整体，认为没有什么是孤立存在的，而是与其他事物有着千丝万缕的联系，一旦个体脱离整体，个体不仅破坏了完整的系统，而且失去了原有的样子。 中医（TCM）是整体理解的典型代表。
但希腊不这么认为，把客观世界当成一个整体，这么大的事情我啃不了。希腊人假设一个系统由多个部分组成，并且该系统可以分解为一组基本元素，每个元素彼此独立; 分解可以消除复杂性，只要分解足够小，问题就可以简化，易于研究; 通过结合对元素的知识，我们可以实现对整体的理解。 这种方法与整体论相反，被称为还原论。
欧几里得在希腊的“几何原本”是还原论思想的产物，用五个独立的公理推导出一切几何知识，现代自然科学也是还原论的产物。 自然科学的研究方法：提出理论假设，用实验检验，用逻辑严谨推导，数学是准确分析的工具，通过归纳法和演绎法不断改进和应用。 现代科学的巨大成功，使西方人推崇它，并上升到基本的世界观**。
但是，西方还原论存在一个问题，其前提是假设1+1=2，实际上1+1可能是“2”，也可能是<2，不能机械地认为系统是元素的简单组合。 于是出现了两种现象：一、现代科学是一门科学学科，它正朝着不断分化的方向前进，形成一个分支众多的庞大体系，同时也造成了不同分支相互隔离、难以沟通的局面。 2.科学也认识到了这一点，因此出现了许多跨学科，使本已庞大的科学体系变得更大，并且已经到了普通人无法企及的地步。
于是在上世纪70年代，系统论应运而生，适应了科学需求的统一过程。 辩证法认为，世界是由无数相互依存、相互联系、相互制约、相互作用的事物和过程组成的统一体，即“普遍联系”，这正是系统的概念。 这个想法已经存在了200多年，但为什么系统系统科学只存在了几十年呢？ 这是因为有迫切的社会需求。 现代社会越来越大，有大工业、大农业、大经济、大政治，任何复杂问题的解决，单靠一门学科是做不到的，得失太大，这就是驱动力。
古代整体论是基于直觉的，并没有像传统中医那样追求对系统的详细理解。 但是，没有对内部的精细理解，对整体的把握必然是粗糙和肤浅的，结论是无法规范和可靠把握的。 客观地说，整体论和还原论，从更高层次往下看，各有优缺点，不能自满于自身的优点，看不到自己的缺点。 仅靠这两种方法都无法完成理解世界和改造世界的任务。 还原论本来是要理解整体的，但不能理解组合成一个整体后出现新特征的现象，因此离整体很远。 我们也不能仅仅依靠整体论，否则将很难渗透到系统内的子系统并实现更彻底的理解。 所以只要整体论或还原论都行不通，就应该把两者结合起来，这就是系统论。
系统科学已经把整体论和还原论都从唯我论的祭坛上拉了下来，但把它们拉下来的目的不是要否定它们，而是要把它们放在它们应有的位置上。 钱学森的观点：“不懂细节不行，只懂细节不行，不谈整体不行，只谈整体不行。“系统论是整体思维和还原论思维的辩证统一，克服了各自的缺陷和片面性。
企业管理的知识也是一个系统，比如“十分钟学会八项技能”，都是“技巧”。 他们中的每一个都可能是美妙的。 但珍珠和玉石不能串在一起，它们不能连接。 碎片化的知识都是皮肤，它不能建立骨头。 真正的知识必须有一个脉络系统，就像树叶一样。 企业也是一个系统，本文所倡导的情境系统就是自然科学。 管理的每一个要素都是一个系统，让我们从系统理论的角度来感受一下。
[62]产品的系统视图。
中国人做产品，一般的观念是，它首先比别人便宜，这是一个地方性的概念，而不是一个系统性的概念。 产品在不同发展阶段的主要矛盾是不一样的，最重要的不是便宜。
第 1 阶段：当一个产品刚刚问世时，主要矛盾是基本功能的可用性。 你可能会问，为什么产品还没准备好就上市了？ 产品在实验室做好后才投入市场，但在与市场的互动中却能做到最好，尤其是对于初创产品来说，最需要的不是没有缺点，而是得到市场的反馈。
第二阶段的主要矛盾是功能的扩展。 例如，手机集成了多种丰富的功能。
第三阶段，大量竞争者进来，此时的主要矛盾是便宜又漂亮。 那些在市场上表现良好的龙头企业，比如沃尔玛的全球领先能力、宝洁对消费者的深刻理解、苹果实现客户价值的能力，都知道，背后不是低价的问题，而是公司基本功是否扎实的问题。
在第四阶段，如果能有新的创新，那么就是回到第一阶段; 如果没有革命性的创新，那么它就处于衰落时期。 从系统的角度来看，这个时候不可能继续生活得更便宜、更漂亮。 面对第二轮降维攻击，上一代产品再便宜也没用。 手机改进创新的第二个周期是从功能手机到智能手机。 第一个周期的手机企业几乎全部下滑，进入第二个创新周期的企业几乎都是新公司。 因此，当产品进入便宜美观的成熟期后，企业必须开始布局改进和创新的第二个周期，否则很快就会陷入困境。 也就是说，第一章P中的最后一个P4，着眼于长远。
第四阶段新周期的创造，立足于创造客户价值、对未来的认知、对变革的准备，都是战略能力。 绝大多数企业寻求解决当前的问题，这是一种管理努力，而不是商业努力。 拓宽销售渠道、提高管理效率、降低运营成本、发挥人力资源等是以改善内部为出发点的思考，是管理理念而不是经营理念，而是企业的价值不是在内部实现的，而是在外部实现的，无论内部规范如何，如果产品和服务没有得到客户的认可， 企业与破产是一样的，这一点请关注企业内部的职能部门。
l 示例：三星在电视行业的逆转。
自80年代以来，中国一直依靠质优价廉向世界各地传播。 1995年，三星意识到，如果家电定位于质量好，那么三星就无法与中国竞争，于是三星开始了十年的变革。 近十年来，国内家电企业在同质化上不断竞争，即使这些产品依然质优价廉，依然开始出现过剩。 2012年，三星从平板液晶电视转向LED光源显示技术，而中国家电企业仍在规模、成本和渠道的博弈中苦苦挣扎，继续努力做到最好，成本并没有带来持续的竞争力，反而陷入了低附加值的困境。 诺基亚和摩托罗拉的规模优势，比如手机行业，并不能把他们从第二阶段的死亡中拯救出来。
l 反例：越南摩托车市场的逆转。
越南多山，人口约1亿，摩托车4500万辆，是世界上最大的摩托车市场。 最初，日本品牌是越南市场的主导者，但在1999年，中国摩托车开始进入越南，并很快以低价击败日本，达到第一市场份额。 然而，最终战争越来越少，产品质量越来越差，客户第一次买就不会再买了。 仅仅四年后的2003年，日本摩托车就重回市场之巅。 目前，仅本田就拥有80%的市场份额，雅马哈、铃木等其他品牌的市场份额合计达98%，中国已经割让了越南市场。
越南**现在正在推广更环保的电动汽车，这将是众多中国电动汽车品牌展示实力的好机会，期待未来出现第二次大逆转。
[63]认知的系统观。
在商业中，你会遇到各种有偏见的论点。 有人强调“渠道为王”，渠道名额只有4p中的1p，还有另外3、产品、产品、价格、促销和促销。 每个角色都是不同的，每个公司都需要以不同的方式加强。 在大众市场中，渠道建设非常重要，因为企业需要大覆盖。 然而，中国95%以上的企业是普通的中小企业，不适合主流市场。 很多小众产品的渠道非常有限，而“渠道为王”这句话是有边界条件的。 在提高认知的过程中，任务之一就是不断与这些有偏见的认知作斗争，建立正确的认知。
就像诺基亚一样，他难道不知道智能手机而不是功能手机是未来的趋势吗？ 即使你一开始不知道，一年后你也应该知道。 当时索尼选出了新总裁，没有选出表现最好的游戏业务负责人，选择了日落河电视业务负责人。 将企业过去的成功经验总结发扬光大，引导企业继续寻找类似机会，这被称为“路径依赖”。 公司越是官僚主义，部门就越成为利益相关者之间权力和利益分配的自然场所。 企业要想有新的发展，就必须与原有的成功经验相冲突，必须调整原有的格局。 手机触摸屏是诺基亚率先研发的产品，提交给董事会的评价很好，但结果被拒绝了，因为他在全球的19家工厂的许多生产设备不得不报废。 上中学的时候，我们都学过“曹棣论战”“肉食者卑鄙，没有远谋划”，当时我们不明白为什么做决定的肉食者目光短浅？ 这是因为利益蒙蔽了远见。 这就是为什么战略转型和变革如此困难的原因，所以中小企业更有可能成为下一个时代的潮流引领者。
如果一个人有全球思维的认知，凡事都可以从公司整体的角度来考虑，不局限于部门本身的利益，你不知道公司能找到这样的人才会有多欣慰和高兴！ 比起很多只从自己部门的角度说话做事的人，这样的人才是难得的，你知识水平高，能让你从人群中脱颖而出，脱颖而出。 公司发展最大的苦恼和瓶颈不是钱，不是技术，不是市场，不是人才，而公司的发展真的需要这样的人才！ 这不仅仅是人才，这是未来的领导者！