年终，看着各项目总结报告，回想年初大家设定的目标，有喜有遗憾，我们应该以怎样的心态收拾行囊，迎接新的一年的新目标？
你最头疼的是什么？ 很多经营者会说，“有时候计划跟不上计划，计划跟不上变化。折腾了几下，别说高层和员工了，我都不能继续往前推。 ”
我们发现，通常有三种情况会让管理者感到无能为力：
第一种：有计划却没有控制，越走越偏离，越没有信心。
大多数时候，先设定一个总体目标，可以细分为季度或半年度目标，然后将计划指标分配给以下部门去做。
其次，计划与实际执行之间一直存在差异。
在计划的实际执行中难免会出现差异，但如果连续数周或几个季度都无法实现，管理层找不到差异的根本原因，计划自然无法向前推进。
第三种：高目标，非迭代执行，上下频率不同。
往往在设定了高目标之后，缺乏迭代，缺乏沟通，没有机会充分讨论实现目标的可能性。
作为经营者，我们深知变革是常态，只有规划好企业发展之路，才能取得稳健而深远的成果。 那么，我们该如何才能更好地处理两者之间的关系呢？ 这四个原则可能会对您有所帮助
原则一：算大账，把握计划方向; 结算小额账户，并在变更中迭代执行
例如，团队经常遇到的绩效问题，应该以建立销售团队持续的高绩效文化为目标，以激励团队爱客户为基本指导原则，而不是仅仅盯着员工的绩效考核指标。
对于员工没有拿到的销售业绩奖，可以转化为来年的激励池，成为新老员工的成长，鼓励和帮助员工分析不成效的根源，找到原因中的改进措施; 也可以采用共创的方式，与销售团队召开年度评审会，规划明年的销售目标。
原则 2：通过管理变更来实现您的计划
真正的变化是什么？ 市场的变化才是真正的变化，它能反映客户需求的变化。 准确把握客户需求的变化并不是那么容易的，有时客户表达的一些需求并不是真正的需求。
通过做市场测试，利用一些测试产品与客户互动，从反馈中把握客户真实需求的变化; 然后用策略测试来检验同行的反应程度，结合同行的反馈，真正识别需求的变化。
通常基于需求的变化，我们必须面对自身能力的边界，突破边界，与上下游协同，形成产业链的竞争优势。 因为，企业的竞争优势不再是企业与企业之间的竞争，而是一环与另一链的竞争。
从最初的反应到最终结果有一个时间延迟，这种延迟会导致许多误判，甚至是战略误判。 面对市场的延迟效应，要善于识别有效信息，识别客户真实需求的变化趋势，从而有效控制客户需求的变化，通过不断的迭代接近我们心中的计划蓝图。
中小企业最大的优势就是企业规模不大，经营者可以直接亲眼到一线去观察和体验消费者的需求。 最好的策略来自一线，可能没有复杂的分析工具，但运营商可以用敏锐的心去感知客户的需求。
原则三：从被动变更升级为主动变更，用好红黄红绿灯机制
反应性变革是指向问题管理转变。 例如，在公司因卫生标准差而收到投诉并被取消“生产许可证”后，它将对此问题进行更改。
主动变革是指以风险管理为导向的变革。 比如，这件事还没发生，但你可以对标一个好的结果，你想预测到什么程度，提前预见风险，看到客户的需求，甚至竞争对手的动向，然后主动强迫自己为客户创新价值。 经营者必须从被动变化、应对变化转变为主动控制变化，才能更从容地面对市场变化。
掌握变革的关键是要有勇气识别和管理差异。 我们可以用红黄红绿灯机制来管理规划与变更之间的矛盾，红灯是最大的差异，黄灯是第二，绿灯在正常范围内; 首先确定差异，然后专注于管理它们以实现最终计划。
江苏有一家经营医疗用品行业的经营者，企业发货问题一直没有解决，80%以上的订单被延误，客户投诉很多，业务员的投诉也非常大。 公司全体管理层齐心协力，调查了流程的各个方面，但未能找到延误的根本原因。
使用红黄灯机制后，他们将流程的所有环节总结为一个**，每个环节倒推需要多少天如果每个部门没有按时完成项目，则在此链接处标记为红色，以查看哪个环节导致了延迟。
一个月后，他们惊讶地发现，大多数标有红色的地方都在采购过程中。 因此，安排了一个人跟进订单并密切关注交货日期。 他们还使用这种机制来管理**业务的延期时间，并帮助**业务共同成长。 现在公司的延误率从80%降低到45%，整个过程更顺畅，质量问题更少，沟通成本也降低了。
原则四：把握不变，不断升级变
从固定**到5G手机，我们只注意到正在发生的变化，比如手机上的功能越来越多，信息技术和操作系统也一直在变化......但改变的只是沟通工具，没有改变的是人们对沟通的需求和渴望，对亲人的关心，以及确认信息后的安全感。
很多经营者可能已经经营了几十年，他们往往害怕被时代淘汰，害怕被甩在后面，所以他们一直在努力改变。 于是，我感觉外界的干扰越来越多，业务压力也越来越大，越来越无法......这个时候，你不妨放慢脚步，想想你为什么要改变什么是常数？
不变的其实是使命，对未来的憧憬，是创业之初爱客户的初心。 只有当管理者心中有力量时，才能在外部变化和客户需求中找到决策准则，带领企业树立一个又一个里程碑。