当今世界正处于大变革时期，单边主义、保护主义抬头明显，世界经济低迷，反全球化趋势明显。 由于产业链回流计划和部分发达经济体的“友好岸外包”，全球产业链仍在加速重构，呈现区域化、就近的特点。 与此同时，中国经济也面临着结构性挑战。 在复杂严峻的内外部形势下，如何进一步凸显核心优势，成为中国企业必须回答的问题。 从内部看，我国已基本实现工业化，即将进入高收入国家行列，资源禀赋、发展阶段、发展目标发生变化，要求制造业向更高水平升级。 同时，在技术层面，数字经济正在推动企业推动技术变革和管理与业务逻辑设计的快速迭代。
这些是所有中国企业，尤其是制造业企业面临的挑战，也是TCL面临的挑战。 作为一家坚定推进全球化战略的制造企业，TCL需要分析当前全球产业格局，准确识别全球市场的技术和发展趋势，正确评估其匹配能力，并做出审慎和确定的应对。
中国制造企业转型升级的关键以及TCL的实践
如何选择产业升级的方向？如何攻克转型升级中的技术瓶颈？这是摆在TCL面前的必答题，也是中国制造集团必答的题目。 为此，我们尝试通过企业实践来探索一套方法。
如何选择产业升级的方向？2009年，TCL创立TCL华星，投资245亿元建设T1生产线，实现从下游终端到上游显示面板领域的专业拓展2020年，TCL收购天津中环集团，完成两次战略性产业升级扩容，实现“高科技、重资产、长周期”产业的扩容延伸。
基于战略聚焦的目标，TCL已两次进入新赛道，战略决策背后有三个支撑要素和原则。
支持我们打造TCL华星，进入半导体显示赛道的基础：一是判断产业发展格局2008年，彩电市场需求发生巨大变化，LCD逐渐成为行业主流，全球金融危机减缓了显示行业龙头企业韩国企业的投资，而中国经济量和市场容量持续上升二是确认下游市场需求2008年，中国大陆市场对液晶面板的需求约占全球产量的1 6，但当时中国企业没有掌握核心显示技术，严重依赖进口屏幕，下游终端产品竞争激烈，液晶面板约占总成本的6-7%， 战时企业利润微薄;三是评估公司自身能力TCL已经是中国彩电的龙头企业，具备了“触手可及”进入面板行业的能力。 经过几次争论，我们决定进入液晶面板领域。
经过14年的经营，从市场份额数据来看，2023年前三季度，TCL华星取得了电视面板出货量全球第二、游戏显示器市场占有率全球第一的良好经营业绩。 （数据**：OMDIA） 以TCL华星为代表，TCL已初步完成从传统制造向科技制造的转型。
2020年，在进入新能源光伏赛道之前，我们仍然考虑产业结构、市场需求和企业能力。 从行业角度看，我国光伏产业在世界上占据了绝对领先地位。 2021年，中国多晶硅、硅片、电池片和组件的全球份额分别达到。 1% 和 747%，并且在产品性能上也具有很强的竞争力。 从需求角度看，资源消耗和生态挑战已成为全球重要议题，包括中国等国家制定了“碳达峰”和“碳中和”时间表，而光伏和风电是电力部门减排的重要途径，新能源光伏等清洁能源产业有望进入快速增长期。 从自身能力来看，半导体显示与新能源光伏具有相似的产业和管理逻辑，制造技术与工艺密切相关，能力要求相似。 通过战略协同或资源禀赋协同，TCL有能力赋能新领域，加速TCL中环发展。
如何克服技术瓶颈？两个关键的转型为TCL带来了克服技术瓶颈的重要经验教训：平衡输入和输出的节奏;加强产业集群建设;保持战略聚焦，以管理创新支撑技术创新。
投入产出兼顾，保持稳健务实的发展步伐。 在高科技和重资产行业，关注企业的可持续性和盈利能力非常重要。 稳定的步伐不仅可以减轻竞争压力，还可以更好地应对行业的变化和不确定性。 在成本控制方面，要通过精细化管理实现效率提升。 例如，优化**链、生产流程和资源效率。 在技术投入方面，可以前期专注于成熟的技术和生产方法，而不必追求创新，以便快速推出产品并降低研发成本。 在市场选择方面，选择有潜在盈利机会、需求量大、竞争成本相对较小的细分市场，然后逐步扩大市场份额，建立可持续的现金流。
作为半导体显示行业的追赶者，一开始就实现技术领先是不现实的，首先要实现效率和成本领先，为下一阶段的持续投入和技术创新奠定基础。 支撑产品演进升级的关键因素是核心技术，而TCL华星在核心技术突破上的策略是先易后难，螺旋式上升：在产品战略上，从技术规格简单、质量低的产品入手，逐步差异化、高端化; 在产品结构上，首先在单品上实现突破，再根据市场需求丰富产品组合; 接下来，我们将继续投入研发和部署，持续推进产品结构创新。
产业链上的竞争需要提高对产业集群建设的支持力度。 未来的竞争不是企业的竞争，而是生态的竞争，努力推进产业集群建设成为突破技术瓶颈的重要任务。 半导体显示行业涉及100多种材料，集成度高，产业链上下游的分工协调非常突出。 因此，TCL华星在产业集群建设上“两条腿走”，一是联合上下游协同创新; 二是与世界一流企业结成战略联盟。 TCL中环全球首款G12大尺寸硅片的产业化，也离不开产业链上下游的支撑。 围绕G12打造的600W+光伏开放创新生态联盟，打通了研发、制造、应用环节，覆盖产业链上下游近百家先进企业。 应该说，无论是TCL华星还是TCL中环的转型升级，都推动了TCL进入更高层次的产业生态建设发展阶段。
保持战略聚焦，坚持长远，以管理创新支撑技术创新。 在做出进军半导体显示行业的战略决策后，我们继续以“蓝线上路，启山林”的开拓精神，聚焦核心目标，率先在人才管理机制上取得突破。 在TCL华星建设初期，我们聘请了台湾、韩国、日本的面板行业专家，提供比原来高50%的薪资，并进一步完善了分享机制，鼓励做大蛋糕，同时形成内部“赛马”机制。 同时，我们通过校园招聘招收了大量相关专业的博士、硕士研究生，培育了我们自己的人才体系，当时TCL华星985名学生的比例相当高。 在管理创新方面，TCL华星诞生的“齿轮理论”也是一种有益的探索，自下而上发起，在企业内部形成自组织、自管理、自驱动的齿轮，从而实现流程稳定、组织灵活的有机结合。
面对未来，TCL需要以管理创新支撑技术创新，实现从制造到创造、从组织驱动到自我驱动的管理创新，个人经验和能力系统化，人才和技术资本化。
中国制造业转型升级对全球的贡献
企业转型升级是产业转型的微观基础，也是企业获得可持续竞争优势、取得长期成功的关键路径。 企业自下而上的转型不断为行业注入新的活力，从而推动中国制造业不断升级，并在此过程中服务于中国乃至世界的经济社会发展。
从TCL转型升级的角度来看，企业参与并引领产业生态发展，可以为整个生态圈创造显著价值。 通过摆脱竞争红海，依托核心技术创新推动全产业链完善，与上下游合作伙伴形成强大协同效应，为产业发展开辟新空间。 由此引导产业链各方共同进入良性竞争合作新阶段，深化落实产业生态建设。
中国制造业正在全球积极布局产业链和一链网络，能够为当地经济发展和民生就业提供有力支撑。 顺应全球经济区域化的最新动态，满足区域经济民生发展的迫切需求，是企业长期可持续经营的应有内涵。 通过在多个国家和地区构建高效完整的产业链和一流的链体系，中国制造业可以利用其多年锻造的产业实力和经营管理能力，帮助提高不同市场的稳定性，从而促进本土制造能力的有效提升。
只有拥抱变化，坚持不变，才能驾驭百年未有之大变局。
本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年1月刊。
李东升 |文。
李东升是TCL的创始人兼董事长。
李全伟 |编辑
王一兵 **文章编辑。