学习创造正向的第二个月，能把握价值创造的逻辑和关键环节吗？
2月** 动态激励计划
上个月，在以客户为导向的月中，我们通过实战聚焦，掌握了基于利益相关者双赢局面的理想效果分析方法，为我们找到正确的方向和做出科学决策奠定了基础，同时避免了因工作效果不明确而出现“摸清思路”和返工的局面， 一些企业的士气和活力得到了很大的提升，企业的执行力也得到了明显的提高。本月的主题是价值创造月，旨在围绕上个月的理想效果梳理价值创造逻辑，找到价值创造链和关键创造点。 随着学习和效率的月亮临近，我们需要扪心自问，你能把握价值创造的逻辑和关键方面吗？
1. 活动回顾
学习与创造效果的公益活动全年分为四个季度，分别是效果导向季、标杆效益季、标准与效果创造季、激情超越季，其中效益导向季旨在培养少花钱多办事的作风，分为三个主题月： 以客户为导向的月份、价值创造月份和量化管理月份。
在上个月的客户导向月中，通过实践，我们强化了效果导向意识，能够聚焦利益相关者的需求，找到各方共赢的理想效果，并采取措施尽可能地满足甚至超越客户的需求。 同时，本月领导力发展主题学习活动的月度主题是“诊断规划月”，旨在以终为始，梳理出领导力发展的理想效果，并在此基础上制定诊断报告，有效指导领导力发展工作，做到事半功倍。
本月价值创造月旨在围绕效果梳理价值创造的逻辑，找到价值创造环节和关键创造点，从而集中资源创造效率，大幅提升绩效和竞争力。 为了配合大家掌握价值创造的逻辑梳理方法，我们制作了电子书《管理如何创造价值（含案例库）》，从宏观管理、中观管理、微观管理、管理工具四个维度分享了共计21个应用案例。
同时，在这个月，我们仍然以领导力发展为例，将价值创造月进一步细化为年度规划月，并将其划分为四个主题周，即发展体系周、团队成长周、组织成长周和年度规划周。 第一周，优化领导力发展体系，为领导力发展奠定基础，同时设计基于个人成长的领导力发展计划，促进员工领导能力的快速成长。 第二周，通过诊断了解领导团队中存在的问题，并根据团队成长设计领导力发展计划，有效提升领导团队的战斗力。 在第三周，我们将围绕企业战略、运营短板、瓶颈和核心能力建设，以组织成长为基础，设计领导力发展计划，促进企业快速健康成长。 第四周，结合前三周的规划，对年度领导力发展计划进行总结和优化，有效指导领导力发展和成效工作。
二、如何把握价值创造的逻辑
梳理价值创造的逻辑，首先要按照过程的顺序梳理出价值创造的逻辑关系，其次，将前者梳理到具体价值创造环节的理想效果，最后找到价值创造的关键环节，然后集中资源，保证整体效果。 把握价值创造的逻辑，一般是用来把部门、岗位或特殊工作作为一个整体来考虑，找出价值创造的关键环节，避免陷入交易性工作。
根据价值创造的关键环节，从前到后梳理逻辑关系
梳理价值创造的逻辑，不应该简单地从价值创造的顺序上列出来，而应该首先看这个系列是否有价值创造的前提条件。 以领导力发展为例，当一个企业的领导力发展工作到位时，不能说只是领导能力提升了多少，而是要尽可能地提高，充分发挥领导力，为企业创造效益，前提是要有良好的领导环境。
为什么很多企业的领导，特别是民营企业或者国有企业，都很忙，但整体业绩不高，而外资企业的整体业绩比较好，但领导却不是特别忙。 关键在于企业的战略执行控制系统能否高效运行，从而支持各级领导科学决策和实施控制，有效把握战略机遇。 对于大多数民营或国有企业来说，没有战略执行控制体系，更注重战术层面，往往需要用战术勤勉来弥补战略的不足，往往需要事后通过救火或战术调整来取得更好的效果。 对于外资企业来说，一般更注重企业战略，围绕战略分解核心能力建设计划和具体经营计划，通过战略执行控制体系的构建，有效把握行业生态演进和市场变化的趋势，并采取措施尽快把握战略机遇。 同时，通过实施控制系统，有效控制各项业务活动，确保达到预期效果。 GE认为，领导力就是决策和把握执行力，要充分释放领导力，就应该有科学合理的决策机制和决策模式，还需要一个成熟的实施控制体系来保证各项决策的实施。 GE全年将做出战略、预算、组织评估、诚信监控等四大决策，并通过第一季度年度动员大会提振士气，确保决策的科学性。
在拥有战略执行控制体系以有效释放企业领导力后，首先需要建立人才快速成长模式，尽可能缩短各级领导者的成功周期。 然后通过动态发展，提高各级领导能力，同时促进企业快速健康发展。
将前期梳理的理想效果落实到具体的价值创造环节
之前，我们仔细研究了领导力发展的理想结果：
通过领导力发展，尽可能缩短各级领导周期，提高领导团队的战斗力。 同时，鼓励各级领导通过学习和效率，带领下属有效提升团队绩效和竞争力，并在此过程中建立自我管理标准，使员工实现自我管理，为领导力的大规模发展奠定基础。 同时，通过家长教练系统的运作，加速了规模领导力的发展。
结合前述分析的前提，将领导力发展的价值创造逻辑总结如下：
1）推进战略执行力建设，奠定领导力基础。
2）为领导者建立快速发展模式，缩短发展周期。
3）通过动态发展提升领导能力，促进企业快速健康发展。
4） 为所有员工创建可自我管理的大规模领导力。
需要注意的是，价值创造逻辑主要用于把握关键的价值创造点，因此，一般梳理出广义的价值创造逻辑确保你抓住了工作的价值，避免陷入事务性工作的泥潭（如果不分析价值创造的逻辑，大多数企业将重点放在胜任力模型的开发、领导力培训的设计和组织、领导力课程的开发上。 例如，领导力价值创造的动态发展包括三种类型的领导力发展活动：基于个人的领导力发展、基于团队的领导力发展和基于组织的领导力发展。
明确价值创造的关键方面，以集中资源，确保整体效果
上述价值创造逻辑一般分为大范围的价值创造逻辑，基本上每一项都是价值创造的关键环节。 在每个价值创造环节下的价值创造流程图中，进一步梳理价值创造的关键环节，从而集中资源进行优化，确保有限的资源创造最大价值，将是有意义的。
价值创造的逻辑能否找到价值创造的关键环节？ 这仍然是可能的。 一般来说，我们遵循优先顺序的前提原则。 例如，领导力发展价值创造的逻辑往往是通过战略执行的构建为领导力奠定基础的重中之重。 试想一下，如果没有良好的领导环境，领导者很难领导，而我们所做的领导力发展工作往往毫无意义。 此外，构建全员都能管理的规模化领导力的前提是，领导者带领团队创造效率，建立自我管理标准，即我们的领导能力的动态发展和提升必须到位，这也可以称为领导力发展价值创造的关键环节。 在某种程度上，构建领导者快速成长模型是领导能力动态发展的基础，但依赖性不高，即使不构建领导人才快速成长模型，仍能有效地动态发展领导能力。 因此，只能说两者同等重要，甚至领导技能的动态发展也比构建人才快速成长模式略重要，而不是因为构建人才快速成长模式是其中一部分前提就更重要。 因此，通过以上分析，我们普遍认为，在领导力发展的价值创造过程中，战略执行力的建设应被列为首要考虑因素，其次是领导力能力的有效动态发展，三是构建人才快速成长模式，缩短人才成功周期，最后构建规模领导力。
此外，价值创造的关键方面将根据每家公司的领导力发展和能力而有所不同。 再比如领导力发展，一般建议优先推进战略执行力建设，为领导者有效发挥领导力创造良好环境。 然后是动态高效地培养领导技能，然后构建人才快速成长模式，最后通过构建自主管理体系和运行上级教练体系来构建规模领导力。 但是，一些企业在战略执行力建设和领导力能力动态发展方面可能已经比较成熟，因此领导力价值创造的关键环节是构建人才快速成长模式和规模化领导力发展，首先集中资源构建人才快速成长模式并使其高效运作。 然后集中资源促进规模领导力发展。一些企业可能拥有快速的人才成长模式和动态发展的领导技能，这些领导技能一直运作良好，但不具备推动战略执行优化的能力，在这种情况下，价值创造的关键环节就变成了规模领导力发展。 此外，需要注意的是，存在并不意味着操作成功，并且键值创建链接不能因其存在而被归类为非关键链接。 有企业跟我们分享，他们在领导力动态发展和人才快速成长模式方面做得很好，领导力发展的重点应该放在战略执行力建设和规模领导力发展上，但在我们仔细的询问下，他们经常反馈说自己组织了很多领导力培训， 而学员们的现场满意度还不错，但并没有通过领导力发展取得效益，更没有促进企业快速健康成长。在人才快速发展模式方面，局限于公司领导能力素质模式的产生，没有缩短人才成长周期的效果。 在这种情况下，毫无疑问，这两项努力应该仍然是价值创造的重点。
3、从价值创造的逻辑出发，强化少花钱多办事的意识
学习与影响力创造的第二个月的主题是价值创造月，旨在围绕效果梳理价值创造的逻辑，找到价值创造环节和关键创造点，从而集中资源创造效率，大幅提升绩效和竞争力。 本月举办的四大主题周也主要以领导力发展体系、基于个人成长的领导力发展、基于团队成长的领导力发展、基于组织成长的领导力发展规划为主，最终形成年度领导力发展计划。 其中强调企业要把握价值创造的关键环节，匹配领导力发展资源，以有限的资源创造最大价值，让领导力发展真正创造效益，获得各级领导的支持，为后期进一步推动领导力发展奠定基础。
一些积极参与实践的合伙人与我们分享了他们的实践经验，认为价值创造月让他们思考了工作中应该体现的价值，并明确划分了哪些工作是价值创造的关键环节，哪些日常工作是交易性工作，从而重新分配各种资源，集中资源进行价值创造， 逐一优化，实现价值创造的显著提升，确实可以事半功倍。
如果还没有形成强烈的效果导向感和倍增感，就不能习惯于分析价值创造的逻辑，诊断现有的工作情况，从而集中资源创造价值，然后事半功倍。希望大家能用价值创造的方法重新思考自己工作的价值，梳理出价值创造的逻辑和价值创造的环节，挖掘价值创造的关键环节，用有限的资源创造最大的价值，进而事半功倍。
加油，希望在本季结束时，能看到你以强烈的效果导向感和事半功倍的工作作风！
杨天和先生，综合型领导力专家，不仅是诊断型领导力培训专家，更是领导力发展体系解决方案的领先提供商，也擅长通过领导力发展提升企业绩效和竞争力