危机管理是所有公司的必修课。
《战胜危机：整个时代的公关自救指南》出自2021年出版的“中国第一公关人物”称号的李国伟先生，书中有很多最新的危机管理案例，比如滴滴的“搭便车事件”、美团的“外卖骑手被困在系统中”、拉拉的“女乘客撞车事件”等， 等。 作者分享了他对如何管理企业危机的经验和观察。
李国伟先生的职业生涯包括新华社驻外记者和通用电气等知名跨国公司的公关总监，在公关行业享有盛誉。 个人微信公众号“李姐夫”。 在这本书之前，他还出版了《金领笔记：为什么领导者不生病？ 和《品牌公关实战手册（李姐夫的20年公关**）》豆瓣评分为7分5 和 74.。
正确和无用的词语无助于企业解决问题”。
正如作者所说，他自己讨厌每天讲原则，在危机管理方面，他告诉创业者，要坚持原则，要迅速反应，要充分沟通，全面沟通，完全透明。 这些正确而无用的词语无助于企业解决问题。
本书是作者多年实践和市场观察的总结，其中提到的每一种方法和套路，都可能在困难的环境下面临挑战，甚至被颠覆。 因此，它不是一成不变的，而是要根据实际情况暂时“组合卡片”。
危机管理的方法是针对企业家的”。
在本书列举的所有案例中，绝大多数都是公司的过错甚至严重过失，笔者的立场是批评公司，为消费者讨回公道，还是帮助公司渡过难关？ 不同的视角导致不同的视角，例如观点和材料选择。
作者说，在解释方法的过程中，很明显他是从企业的角度出发的。 虽然本书可以为消费者权益保护提供指导，但最终目的是帮助企业在错综复杂的危机中找到一点判断和决策的参考依据。
笔者认为，只有了解经济发展的基本规律，才能理解企业家; 只有了解企业家，才能理解我们在危机管理中遇到的无数变化。 不遵循常识的扑克牌，其实来自于创业者群体的基因，以及创业者面对危机的个性。
危机管理的方法是针对企业家的，尽管他们可以选择不听，或者只是为了在真正的决策中增加一个选项。
为了让读者更容易更清晰地理解危机管理的过程，我对本书的章节进行了重新整理和组合，以下是作者从三个方面的观点摘录。
1.危机的判断。
2.危机应对。
3. 危机后声誉修复。
阅读摘录看似干货，但缺乏细节和血肉，有兴趣的朋友想看硬货，建议阅读原著。
1.对危机的判断。
1）危机的层次。
危机可分为三个层次：
是非争议：**负面报道，网友负面评论。
本地事件：涉及单个产品或个人，对组织有一定影响的事件。
全面危机：涉及组织整体声誉并影响生产和经营活动的事件。
在实践中，我和公关界的朋友都遇到过如何在危机管理手册中做危机分类的问题，如果简单地说“重大危机”、“中度危机”、“轻度危机”，就会造成判断混乱，最终变成“老板认为重要就是重要”。 如果老板认为什么都不重要，团队看似没事，但又慌张了; 如果老板认为一切都很重要，那么企业将永远不会平静。
危机的程度需要一个可衡量的指标。 比如，对3万粉丝以上的大量批评和吐槽，比论坛上普通网友对产品的讨论高出一个层次; 中央电视台、新华社、人民**等官方批评，应该是更高层次的危机; 区域投诉和国家负面新闻也将对应不同程度的危机。
危机分级还具有防止集体紧张的好处。 有的公司老板说，他们有清洁的习惯，眼里不能忍受沙子，看到一点负面信息就让公司的公关部门处理。 有了危机分级和危机管理手册，明确规定了什么级别的危机需要用什么资源，采取什么方法应对，也是对老板的必要提醒和约束。
2）危机的触发因素。
危机触发因素1：高唤醒情绪。
对于传播，最大的刺激来自高唤醒; 对于危机沟通管理，我们需要关注消极的高唤醒情绪。 高唤醒的负面情绪包括愤怒和担忧的类别，从字面上看，它是：公众在焦虑什么？
危机触发因素2：主流**跟进。
高唤醒度（不是高八卦）是引发危机的重要因素，而在这个因素之上，主流，尤其是官方，以评论的形式介入，将迅速将危机提升到新的高度。
官方**对危机升级的重要影响主要来自以下因素。 1.掌握政策的能力 2描述和激发公众情绪的能力 3对决策部门的影响 4代表决策部门向公众传达信息的独特地位。
当企业遇到舆情事件时，如何判断官方媒体是否会“少发声”，是否“坚决采取行动”？
主要有三点：1保持策略敏感。 2.熟悉新闻学的要素。 3.与官方媒体联系。
危机触发要素三：**干预。
企业真正担心的是**干预。 是否选择干预与前两个要素密切相关，即高唤醒情绪和主流随访。
这三个元素基本上都是按照情绪唤起的顺序展开的-*，也会有交替、互动。
引发危机的三个因素是相互交织的，如果你看声誉影响和长期影响，从短期结果的角度来看，干预是最关键的，即保持业务运行。
* 干预的方式和程度不同，当遇到危机时，企业可以自救，就是避免最深层次的介入的发生，根据一般关注的级别和行动方式，调查、调查、处罚、暂停业务进行整改、除名等，不同的执法部门采用不同的概念， 从企业自我保护的角度出发，尽量不要让**采取“停业整改”等极端措施。
当然，企业在危机中的自我保护应该建立在维护公共价值和公共利益的基础上，在涉及健康、安全、儿童、社会正义等事件中，企业必须将企业利益放在次要位置。
如何说服公司不要采取最极端的措施？
1.第一时间汇报沟通，诚实细致。 危机发生后与**沟通永远是第一班的首要任务，不要让你的主管**部门被上级追究责任，对你的错误负责。
2.这不仅是关于沟通和恳求，更重要的是，关于提出解决问题的方法（公开道歉、赔偿等），并迅速采取纠正措施。
3.外部报表事先征求**意见或及时报告和记录。
3）危机的三个方面。
简单地说，危机分为三个维度：产品、道德和政治。
我们划分维度不是为了学术研究，而是为了给企业决策者提供一个分析危机方向的思路。
危机可以表现为三个维度之一：产品、道德和政治。
这三个维度之间可能存在某种程度的交错，交叉点越广，危机越深。
为了尽可能在单一维度上控制危机，产品危机有以下几种情况：
有明确、权威的证据表明产品存在问题。
有不明确、模糊的证据表明存在产品问题。
对企业产品的主观攻击。
对产品危机的回应是有明确证据的产品问题：道歉，通过维修、更换、赔偿等方式解决问题。 没有明确产品问题证据的投诉：无条件更换客户单价低的快消品; 技术性高价值产品与投诉人保持沟通，并承诺调查解决。 对公司产品的主观攻击：如果对销售没有重大影响，则无需直接回应; 它对销售有直接影响，选择不同的实体进行反击。 可以看出，在三类情况下，产品问题没有明确的证据，危机管理的波折较多，企业与各方的沟通也比较复杂，这也考验着企业的各种能力。
我们提出以下原则：
1.对于明显与公共道德相冲突的问题，及时道歉。 （阿里江范事件、美团、Ele.me“外卖骑手被困在系统里”，杜蕾斯、喜茶、棉花时代、京东财经、支付宝、茶岩悦等，为**营销内容或低俗广告道歉）。
2.主动攻击那些清楚地表明你拥有道德制高点的问题。 （中国乳业协会回应伊利、蒙牛国家标准不真实，JD.com 发文称“遭遇黑公关”）。
3.在有争议的道德问题上，避免特定话题并倡导新想法。 （小仙炖不谈官司和产品，红茂药酒不论跨省抓捕的正当性）。
政治危机被定义为明显违反一个国家的宪法和核心政治主张，以及出于公认的政治原因抵制或限制企业。
我们可以将企业的政治危机分为三类，每类都有不同的衡量标准。
第1类：错误的政治立场。 这包括使用错误的地图、错误的政治观点等。 应对方法：道歉，一次道歉，彻底道歉，坚决改正。
第二类：中国企业因政治因素在海外被封锁。 应对方法：避免政治，倡导交流，捍卫合法权利。
第3类：在华外国公司因选择政治立场而受到一方的抵制或限制。 如何应对：避免政治，倡导共同的价值观。
4）判断危机的事实、价值观和利益的模型。
运用事实、价值、利益判断模型管理危机的意义：危机是一种极端状态，其特点是突然爆发、信息不明确、准备不足，决策者容易采取“先道歉”、“先发帖后说”等简单的自我保护措施，而忽略了危机中复杂变化的要素。
对事实、价值和利益的判断，基本上概括了危机发生后和行动决定前的一个重要阶段，这个阶段可能非常短暂，但整体的思维过程是必不可少的，一个成熟的思维框架必须有所帮助。 在危机中，我们往往需要在没有足够信息和资源的情况下做出决定，并随着三个判断的不断丰富和明确而调整我们对危机的反应。
2.危机管理。
1）危机管理能力。
企业危机管理能力由价值观、领导力、管理流程、外部资源和沟通技巧五部分组成，价值观是能力金字塔的基础，是决定一切的基础。
价值观不在于漂亮的表情，不在于墙上漂亮的海报，价值观的考验在于你在危机中最看重什么，你能放弃什么，你在哪里定下底线，能不能拒绝降低底线。
2）危机预警。
危机预警是开展良好危机管理活动的必要准备。
预防性沟通：与消费者沟通对公司行业的重大误解。 例如，医生认为，在医院里，没有必要服从依法派出的警察，自动驾驶必须是“自动的”。 这种教育和交流最好通过第三方（例如，**）通过设置一个供公众讨论的主题来完成。
漏洞排查：识别企业的主要风险领域。 对内，我们可以从制造业的设计、生产、销售、售后等主要业务环节，以及互联网的前、中、后台等主要业务环节，明确可能存在的风险。 一般来说，潜在的危机是围绕政策、行业、竞争对手和内部四个维度确定的。
敏捷机制：舆情监测是危机预警的基本配置。 根据企业的特点，确定是内部资源还是外部资源进行监控。
政策护栏：建立有效的危机防范外防线，借用最佳力量为行业形成政策护栏，保护企业自身。 了解工作重点，形成目标一致的课题，通过行业协会推动建立政策护栏。
3）危机应对的封锁、疏浚和攻击策略。
危机应对的基本策略包括阻断、疏浚、攻打，三者可单独使用，也可以综合使用。
“封堵”是最基本的对策，封堵不是强行阻止人们说话，而是用沟通、道歉、赔偿、调解等方式来阻断攻击、攻击渠道和攻击理由。 封锁的目的应该是解决问题，在说服攻击者的过程中，利用各种资源，如**和第三方力量，并建立必要的应急预案。
“疏散”是处理舆情最重要的策略。 一旦负面情绪被激发，事实的力量就会被削弱，甚至“一切都错了”。 抓紧责任主体的引导，对自己负责，采取坦诚的态度，解决基本问题，再把主要责任推给真正的责任方。 在解决了导致危机的根本问题后，我们可以通过引发公众讨论来找到问题的根源，并动员所有利益相关者共同努力解决问题，避免下一次类似的危机。
冒犯“需要谨慎使用。 如果事实是确凿的，而你被冤枉了，你可以使用从真相中辨别真相的策略（你完全错了）。 但彻底冤枉的情况极为罕见，更多的攻击**被用来攻击对方的弱点（你不是很好，你不好意思说我），质疑对方攻击的理由（你无非是蹭车流）。
4）如何应对危机管理。
危机应对首先选择是否应对，当涉及重大公共利益时，你必须做出回应，如果不涉及重大公共利益，但对手吸引你深度参与，考虑不回应。
世卫组织：谁回应，对谁回应。 公众利益越深，反应水平越高; 如果您不方便回复，可以考虑通过第三方回复; 原则上，回应所有利益相关者; 在危机中，员工是沟通的重要目标。
when：何时响应。 在其他情况下，“速度第一”并不是黄金法则，需要考虑反应过快是否会扩大不必要的关注，暂时不回应是否会让舆论降温，竞争对手是否希望你过快地参与进来。
位置：响应位置。 微信官网是最重要的渠道，也可以通过主流**报道进行回应，可以通过公司内部渠道——“给员工的信”，或者从外部到内部的口头回复。
内容：回应的内容（事实、态度、原因、措施）。 简化的内容框架是：态度+成本。 费用包括：退货赔偿、停业整改、产品停售、责任人处罚等。
5）危机应对声明的自查。
撰写危机应对声明是最简单的工作，也是最困难的工作。
在发表声明之前，我们还需要进行自我测试。 无论我们之前的行为在多大程度上是从公众的角度出发的，所有的决定和声明都不可避免地会从企业本身的角度做出，首先考虑的是保护自己，证明自己的清白，将责任推卸给他人，激发公众对我们的同情和支持。
在新华社担任记者和编辑的七年时间里，我深深地感受到了新闻编辑室“一读”制度的有效性。 在最后一道工序之前，往往会有一个“初读”环节，即投稿人打电话给没有参与过稿件编辑过程的同事，整体阅读，看细节是否合乎逻辑，数字的使用是否合理，字词和标点符号是否误用， 等。
在一个企业中，“一读”应该是不参与事件处理的同事，可以是中层管理者，甚至可以是普通员工。 他们阅读了公关部门起草并由危机管理团队审查的声明，并可能提供不同的观点和观点来唤醒过度参与的高管。
大型企业应有自己的外部声誉顾问团，可以包括前行业专家、资深编辑和记者、法律专家等，他们可以参与声明的起草，如果太紧急，涉及太多企业机密需要外部参与，专家可以做“一读”，他们会从专业和公众的角度提供意见， 并填补漏洞。
当然，最方便的办法是让危机管理团队测试即将到来的声明，看看声明是否具有以下六个“度数”：姿态、速度、高度、方位、尺度和温度。
态度：是否足够真诚，认真反思自己的问题。
速度：是否足够快，可以回答公众最关心的问题。
高度：摆脱自我中心和自我保护意识，从行业、社会、公众的角度看问题，努力解决实质性问题。
慷慨：对批评持开放态度，不在乎误解。
规模：承诺能否兑现，是否会触发无限责任。
温度：对于不属于个人责任的事件，仍要向当事人表达感谢、问候和物质礼物。
在危机应对声明中，同理心和倡导是主要出发点。 与公众和受害者站在一起，让他们的声音帮助他们，而不是增加压力和困惑; 首先，表达自己该如何做，并在此基础上倡导更多的人监督、参与，共同创造一个更美好的世界。
6）扬声器。
发言人系统包括：统一的语音系统、发言人级别和发言人培训。 统一的制度，确保所有员工在危机时刻都能在共同原则的基础上发声，而不是各行其是; 代言人层面对大公司不同岗位的发言人有明确的分工和协同操作; 发言人培训是企业为指定发言人提供的不断更新的知识和技能提升工具。
说话者和回答者之间有一个本质的区别：说话者在表达关键信息方面是主动的; 回答者被动地回答问题，并被问题引导。
发言人的基本职责是传播有关企业的关键信息。 关键信息的结构是一个具有洞察力的核心思想，由数字、故事和引号支持。 传播关键信息的技巧是架桥和挥舞旗帜。 在危机中，有五个具有挑战性和误解的问题需要注意，包括：（1）是和否; （2）负面描写陷阱; （3）在出现问题时承担; （4）个人认知问题; （5）使家庭成员处于危险之中。
7）响应。
当你处于危机中时，**为了正义，你为了**。 匆匆赶到现场代表正义审判坏人，你需要把你的思想放在正确的框架中，尽量显得不那么可恨。
前线工作人员在危机中对现场做出反应的原则是：避免与记者发生冲突; 彬彬有礼的接待，既不谦虚也不傲慢; 前线员工迅速召集公关人员。
公关人员和发言人要在现场营造友好的氛围**，避免在公司政策不明确时与记者讨论实质性问题，说得太多会带来更多风险。
建立日常关系，在危机中寻求主流帮助，传播官方声明，安排书面采访，并发布对冲新闻。
一定规模的企业除了建立个人关系外，还需要建立应对自我攻击的制度，包括：舆情监控系统、自动投诉系统、法律干预系统、举报系统、法律诉讼系统等。
3.危机后修复。
危机后的声誉修复需要关注三个关键领域：
1）解决核心问题，获得理解。
要解决核心问题，就要保持信心+脚踏实地。 化危机为机遇理论上是可行的，但思维不靠谱，危机中你焦虑，只要活下来，不要想太多。
在危机的中心漩涡中，没有人能冷静地做出如此聪明的计算。 经历过重大危机的企业，都了解当时的状态，只想生存下去。 就像你摔断了骨头，被送往医院，你只想着把骨折的骨头找回来，想得越远，想着自己能不能正常走路，想着以后想参加奥运会，拿到长跑金牌，摔断了骨头， 这显然是不现实的。保持信心+脚踏实地是危机后的基本心态，行动需要解决造成危机的核心问题。
从短期来看，彻底解决危机带来的核心问题往往会增加企业的成本，一些企业甚至推迟了上市等重要的业务发展目标，但从长远来看，这种投资有助于企业建立更强的护城河，提高竞争对手的门槛，在公众心目中形成更强的负责任企业形象。
2）促进对话，重建信任。
倡导对话是重建声誉的基本途径，甚至对话也是人类生存的基本途径。 公共关系被定义为“塑造身份和社区的对话”。 我们的生存离不开对话，修复我们的声誉离不开对话。吐痰是对话的高级形式之一，互联网时代的对话需要更慷慨、更吐痰。
3）防范脆弱期的次生风险。
为防止次生风险，有必要防止类似事件的再次发生，在声誉修复期的微妙**领域保持超高的敏感度，即使是从第三方的“善意”带来的声誉风险。
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