我曾经说过：绩效考核是一门学科。
在企业管理的任何一个问题中，老板首先想到的往往是绩效考核，辞职提前退休必须考核，绩效下降必须考核，绩效考核必须考核工作推诿。 看来，只要实施“绩效考核”，企业管理中的问题就会立即消失，然后企业就会转身唱歌。
不过，对于老板们的这种想法，我还是要说一句话：绩效考核不是万能治病的大力士药丸。
不可否认，绩效考核是一种非常有效的管理方法，如果使用得当，可以解决企业的许多管理问题，对企业绩效带来极大的积极帮助。
最后一名淘汰制度作为绩效考核的一种手段，被广泛使用。
但是，对于末淘汰制，人们的看法并不相同，有人认为末淘汰可以激发员工的积极性，激活企业的活力，提高企业的整体绩效，经常采取杰克·韦尔奇（Jack Welch）的“271活力曲线”。举个例子。
相反，有人认为最后一个岗位的淘汰过于严格，容易给员工造成过重的心理负担，影响工作质量。
那么，我们应该如何看待职场上最后的淘汰制度呢？
事实上，引起这种争议的主要原因是绝大多数人使用了错误的最后淘汰制。
很多企业之所以热衷于采用最后淘汰制，是希望通过最后淘汰制，将表现不佳的员工淘汰，这样既能激发员工的积极性，又可以作为解雇不称职员工的依据。
甚至可以直言不讳地说，很多老板和HR不了解《劳动合同法》，认为通过末次淘汰制度辞退员工，就不需要支付经济补偿金。
其实，这些都是管理懒惰的表现。
任何真正了解绩效管理的人都知道，绩效不是通过评估来实现的，而是通过辅导来实现的。
熟悉《劳动合同法》的人也知道，即使劳动者以“不称职”为由被解雇，仍需支付遣散费。
也就是说，大多数人对淘汰最后一名的理解，从一开始就朝着错误的方向发展。
杰克·韦尔奇曾经说过：淘汰最后一个职位的目的不是淘汰业绩不佳的员工，而是通过淘汰最后一个职位来选拔优秀人才。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）实施淘汰最后一名，以便找到前20%的员工（A类），并给予他们更大的责任和激励，让他们跑得更快更远，也带动其他员工前进和冲刺;同时，找到中间70%的员工（B类），帮助他们成为A类员工;对于最底层的10%员工（C类），是为了避免管理者在他们身上浪费有限的时间和精力，是让每个人都有一定的危机感，让团队保持活力。
所以最后淘汰制的目的是保持团队的活力，促进团队的共同进步，使成员们精力充沛，从而成为一支优秀的队伍。
熟悉绩效管理的人都知道，绩效考核只是绩效管理的一部分。 绩效考核与绩效管理不同。
最后一名淘汰制度只是一种绩效考核方式。 因此，最后一名的淘汰系统不是绩效管理。
但可惜的是，在很多老板和HR眼里，最后的淘汰制就等于绩效管理。
这种误解直接导致了我们的绩效考核达不到预期效果，只会让员工认为绩效考核是变相扣工资，是变相逼人辞职的企图。
事实上，绩效管理的本质在于绩效辅导。
通过绩效考核的指标得分，发现员工的缺点。 然后，根据员工的绩效考核得分，经理会通过绩效访谈与员工进行沟通，找出员工得分低的原因，然后针对具体原因给出有针对性的改进措施。 例如，当涉及到能力问题时，会进行特殊技能培训态度问题，不仅能带来心理启蒙，更能发展相应的激励机制;流程问题，梳理公司业务流程。
总之，管理者要针对员工在绩效考核中暴露出的不足，制定有针对性的改进措施，培养员工能力，传授员工方法，给员工工具，给予员工支持，赋予员工权力，帮助员工提高绩效。
然而，我们很多实行末淘汰制的企业，往往“过考”，只骂员工傻，只开除员工。
对此，我有一句话：
当你认为员工像猪一样愚蠢时，你作为管理者，就是猪头。
关于最后的淘汰系统，也存在一种误解，即机械使用。
我曾经见过这样一家公司，实行最后淘汰制，要求每个部门的绩效考核必须有10%的C级员工。
于是，JS部门本来就充斥着精锐士兵，因为10%C型员工的刚性要求，导致人才流失。 另一方面，ZZ部门虽然有70%的B员工能力不如JS部门的C员工，但仍然处于安全区。
这种机械地使用最后的消除系统，除了死亡之外，就是寻找死亡。
后来，我忍不住了，对这家公司的老板说：“有个人向别人哭诉说，他的业绩明明是部门前三名，但老板还是以他不合格为由，把他辞退了。 您如何看待这种情况的发生？”
老板的长篇大论发表后，我说：“因为他们部门只有三个人，所以他每次只能达到目标值的一半以下。 ”
听了我的话，老板尴尬地脸红了，然后取消了强制性的“10%C员工”要求。
当然，最后的淘汰制也有很多优点。
就好比卖水果，把烂水果分拣出来，只留下好看的水果，提高质量，卖出好的**，总收入肯定比把好水果和烂水果混在一起的收入要高。
毋庸置疑，淘汰最后一个岗位，通过让员工产生竞争意识，就像鲶鱼效应一样，可以使团队充满活力，在相互比较绩效的过程中，不断提高个人绩效，进而给团队带来良好的绩效。
我同意企业应该引入最后的淘汰，但我更愿意在引入最后的淘汰的同时，也给“最后一个”成长的时间。
就像一个人，出生的时候，是不会走路的，但是随着时间的流逝，他会先碰壁一步一步地移动，然后张开双手踉踉跄跄，然后慢慢学会在站立和跌倒之间走路，这是一个循序渐进的过程。
同理，也是员工从普通员工成长为优秀员工的过程。
再我认为，实施最后淘汰企业的本质应该是通过淘汰最后岗位，筛选出潜力不强的，然后通过培训和辅导，分配到合适的岗位上，人尽其才。
在实践中，很多底层10%的员工只是暂时不优秀，不一定不好，或者与人不匹配。 没有合适的位置，人才自然无法发挥自己的才能。
每个人都有自己适合的职位，但刚加入公司时，可能没有选对岗位。 同时，企业没有进行有效识别，导致人员和岗位错位。
如果调整好位置，也许它们可以像水中的鱼一样在新的位置上取得优异的成绩。
我不反对为了保持企业活力，创造良好的业绩而实行后淘汰制。
但是，淘汰最后一个岗位，不仅要注重“淘汰”，更要发掘“潜能”，培养他，培养他，给他成长的时间，让别人发挥出自己的才能。
否则，那些从底层被淘汰的人不仅是最后的员工，更是最后的企业。
（全文完）。
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