越来越多橱窗明亮干净的零食店开进了下沉市场的大街小巷，业态的加速扩张和融资并购的频繁，也让我们在寒冬和黑暗中看到了难得的火光。
零食和赵一鸣很忙，宣布合并后不久，他们就拿下了10个投资5亿元人民币。
与此形成鲜明对比的是，一大批原本惬意的休闲零食品牌开始撤退，“不卖”成为常态而很多龙头品牌不得不迅速转身，拥抱降价的大趋势。
如何重新思考中国休闲零食的未来，成为企业在新周期下重塑价值、提升效率的必答题。
一方面，在渠道端，快速扩张的零食批发商经常被指责同质化、低价竞争另一方面，在品牌端，新老玩家的几条主流发展路径似乎遇到了明显的瓶颈。
每个人都在努力拥抱变化，但在这样的动荡和混乱中，即使是谁在拥抱它也开始变得令人困惑。
我从一开始就更彻底地思考了这个问题。 制造企业将有未来而且单品的市场空间有限，所以多品类、多品牌的机会从一开始就在这里。我不知道能不能做到，但至少我们有基础。 ”
在燕锦店控股公司投资小吃集团的时候，我们和燕锦店董事长张学武进行了深入的对话。 燕锦店成立于2024年，2024年在A股上市，是一家市值超百亿的老牌零食公司。
张学武，燕进店董事长。
在这次接触中，我们发现这个品牌的存在感并不高，甚至经常被诟病缺乏心理招牌菜，却有着最“王者”的气息。
无论是对第一链条的长期投入和研发还是从一开始就选择多品类、多品牌的发展路径，燕进店在轻资产模式、爆品营销盛行的零食行业，一直是少数。
这条路的选择，让燕津店没那么耀眼“这很难，但我们并不着急。 先把最好的连锁店都建起来，然后一个个做品牌，这是理所当然的事情。 ”
正如张学武所说，今年10月21日，燕津店的大魔王魔芋素毛肚一上线就引爆了消费者口碑。 对基本功的执着和复利，让燕进店在打造品类品牌上得心应手，“精神招牌菜缺”很快将不再是问题。
先把难事做完，聚焦消费者价值而让增长自然而然，这种高质量的发展思路也体现在对零食非常忙碌的集团的投资上。
正如我们前面提到的，今天很多人对零食批发商的讨论还停留在同质化、低价竞争、押地的层面，即使整个业务已经超过10000家门店，仍然有人在讨论零食批发商是否能长期存在。
其实也没什么不对，如今的零食批发商实现的扩张兼并场景，对于很多玩家来说，真的并不陌生。
关于模型本身的合理性和空间性，已经有很多讨论，这里就不再赘述了但燕锦商城控股和昊翔友非常忙于零食集团的这次投资，确实可以算是一个转折点。
与以往单纯的金融投资不同，这两家是产业积累深厚的产业方，恰恰是引领零食批发商走出低维同质化竞争的关键力量。
巨大的发展前景离不开行业的帮助和支持。 没有后端**链的协同，一切都只是幻觉。 “过去，日本的711、罗森、全家便利店，离不开第一家连锁店的支撑，无法出口到世界各地，今天的中国零食批发业应该健康发展。
在张学武看来，与其互相争斗，不如互相消耗不如协助大家完成联盟。
燕进店从竞争到共赢的长远思维，以及数十年的规划布局，也是品牌最需要沉淀的战略决心。
对话 |张学武.
编辑 |谢林琪.
浪潮新消费：作为深耕20年的老玩家，您经历了零食行业的一波又一波的变革
张学武. 零食量贩模式的未来还是值得期待的，因为它至少迎合了经济下行、消费力减弱、效率提升的趋势。
从现在的玩家来看，零食很忙，赵一鸣已经合并，万辰集团收购了他的妻子，其他主要有糖巢、零食优明等。然后是分散在各个地区的零售品牌这是一件特别有意思的事情，未来可能有10万店铺，规模在3000-5000亿的赛道，其实玩的玩家寥寥无几。
而与以往社会投入巨资的盛况相比，其实资本在零食批发行业的发展中并没有起到太大的带动作用。 从融资金额来看，零食非常繁忙，不超过10亿左右，还不到过去一些项目融资额的1 10。
但我认为这是一件好事。
在不断迭代进化的过程中，零食批发商将不可避免地面临各种挑战用资本来驱动会造成问题。因为中国的零售业已经过了以资本为核心驱动力的时代，所以我认为现在的时代应该由行业和企业家的使命驱动。
新消费浪潮：如何理解这个核心驱动力的变化？
张学武. 一个时代的发展，还是要靠进入游戏的创业者。
早期的创业者成长得恰逢其时，他们在发展过程中没有经历过真正的迭代，也没有为未来的不确定性提前规划，但这些不足还是被这一代年轻创业者填补了。
那时候我们有很多机会，如果我们抓住了它，我们可以改变一些命运，现在机会很少，但一旦我们有了这将是非常巨大的。
所以有一件事我肯定是，零食批发商将改写中国零食渠道格局，成为关键渠道，预计市场份额为25-30%。
当然，巨大的发展前景也离不开良好的环境，包括业界的帮助和支持。
没有后端**链的协同，一切都只是幻觉。 比如，正是因为有**链的支撑，日本的711、罗森和整个家族最终形成了三强格局，并出口到世界各地。
我经常跟团队输出一个逻辑，我们在做门店渠道的时候，没有能力改变格局，因为他们有太多的话语权，我们只能跟风走。 所以在这个新浪潮中我们必须抓住机遇，与这些行业的新参与者一起带动整个零食批发行业的健康发展。
我们希望帮助您团结起来，而不是互相争斗。 在良好的行业趋势下，未来你做500亿，他做800亿，我做600亿，每个人都可以做一个非常好的企业，为什么要无缘无故地花钱打仗？
这就是我想要的，我们有责任和义务去做。
盐津店浏阳生产基地。
浪潮新消费：燕进店控股在零食领域忙于投资的故事，双方又是如何走到一起的？
张学武. 2021 年，我对未来有了新的看法。 在经济低迷时期，量产销售渠道仍以效率驱动而且与厂家的联系比超市短。所以我认为这种零食垄断渠道模式在未来有非常广阔的空间。
于是，我请忙于零食的闫先生出来谈谈。 当时，我直接对他说：你不是想找一家上市的制造公司带头拥抱你吗，那么从现在开始我们就全力以赴，你告诉我怎么合作，我们马上就合作。
事实上，我们俩的董事长发表了声明，合作开始了。
但真的很痛苦，整个渠道和业务的压力在那个时候都来找我了。 就连这件事情，也有老板逼我放弃与零食批发渠道的合作，否则我就辞职了我当时请他离开。
浪潮新消费：在合作的过程中，你看到了什么，让你确定这家公司可以成为燕锦店的长期合作伙伴，并最终决定投资他？
张学武. 我真的很欣赏闫老师和他的团队，一方面他们对企业的未来判断非常有见地，另一方面，他们有积极的使命感和价值观。
闫先生常说，加盟商不容易，都是用家里的积蓄开店，一旦这种模式不能真正让消费者盈利，让加盟商能保持98%以上的存活率，那么他的职责就不到位了。
我们也是不会靠这笔投资让他多买我们的产品，或者做出改变**——只有平等对待燕锦店等企业，才能倒逼我们成长进步。
当然，还有其他方面需要考虑。
首先，要想让行业有未来，就需要双赢。 我们投资他不是为了从他身上赚到什么钱，而是为了让行业和零售端有更紧密的战略合作，这很重要。
只有打通这部分，才能在未来战略上形成合力，发挥更大的作用，真正服务好消费者。
其次，不仅零食很忙，而且如果有一个生产力更先进的渠道可以代表未来我们还将考虑继续开展战略合作因为这不是一家公司可以完成的事情。
浪潮新消费：投资后，你对未来有什么期待？
张学武. 有两点值得我们期待和乐观。
首先，零食批发业态是中国未来社区商业的独特配套设施。 中国的社区商业非常发达，每个社区都可以开展此类业务。
它的渠道下沉能力也特别强大，今天小吃很忙已经开到了湖南省的每个乡镇，以后在湖南省的每个乡镇都可以开通。
所以我们认为它将是非常渗透的。
在合作过程中我们的产品还可以渗透到所有社区和下沉渠道。
其次，渠道自然更贴近消费者。 通过密切合作，我们可以共同创造和思考如何更好地服务消费者，开发更好的产品。
这部分实际上在以往的合作中已经得到了验证，他们有很多数据反馈，可以帮助我们完成一些观点。
浪潮新消费：在过去的几年里，我们看到行业发生了很大的变化，很多品牌也遇到了瓶颈。 在这个过程中，你最大的收获和转变是什么？
张学武. 改革开放45年来，饮料和方便面一直是第一波发展浪潮，包括达能与娃哈哈合作建厂、康师傅成立等等。
第二波是甜食，如饼干、巧克力、烘焙和薯片。
第三波是中式零食，包括卤味、肉制品、坚果、干果等。
中国零食的市场规模在4000-5000亿之间，但有三四十个品类，非常分散，一些具体的玩家也非常有趣。
一些非制造企业可能面临更大的困难。 也有一些玩家选择的品类过于狭隘，市场空间有限，单一品类很难实现百亿级。
我从一开始就更彻底地思考了这个问题。
燕津店挂牌后会有多大？如果你想成为一家30-50亿的公司，2-3个类别就足够了但是，如果你想做一家像亿滋和宝洁这样的公司你可能需要更多的品类，但不要太多，因为它很容易控制，无法形成真正的前两品类品牌。
因此，我们专注于7个类别，今年我们预计能够实现50亿的含税，平均一个类别7亿。 如果你想成为这些类别中最好的之一，每个类别估计需要 20 亿来布局。
因此，基于对欧美日韩食品行业发展的了解，以及对未来经济形势和行业的判断，我们认为底层逻辑有以下几点：
首先，未来零食的竞争将和方便面和水一样，所以要打造最好的连锁能力智能制造能力和总成本领先能力。
其次，不要选择有限制的类别曲目。 我们选择了极具代表性的中式零食品类，我们期望通过2-3个三年策略跻身该品类的佼佼者之列。
第三，我们未来的方针是公司内部成长、制度完善和延伸品类品牌合作发展齐头并进。
浪潮新消费：为什么您认为一开始的布局应该比较全面，而低估了后期弥补**链条短板或拓展品类的难度？
张学武. **链条产能、智能制造能力和产品力都无法一蹴而就，最终投入上亿，产出多少是扔给你的设备会变成浪费——如果前期没有积累，到时候轮到真正去做，可能绰绰有余，也不够。
我们在这方面最大的信心是我们在制造业中的理解和能力建设的沉淀。 毕竟还有几个天才，连续跳三四级，只读高中一年，这有什么可能？
如果从单一品类入手，再去其他品类，说做不到是假的，但如果你保持这种想法这么多年，企业的文化和基因将决定你是否能实现多品类的协同发展。
所以，燕进店一开始要选择多品类、多品牌的路径，实在是很难但我们不能半途而废。因为策略也是逐步打磨的，越走越畅路。
浪潮新消费：那么我们能从国际食品巨头身上学到什么呢？它看起来非常高大和精致吗？
张学武. 有两个方向值得学习。
一是完整的品类品牌体系。
从品牌建设、品类研究到智能制造，再到全渠道开发，他用模块化的综合能力打造了一个值得我们学习和借鉴的品类。
二是借鉴他的内生增长拓展合作和并购延伸品类的发展路径。
目前，中国的休闲食品企业要么只是做个外表（找OEM）或者是过于迷信的品类品牌，但在国内特定的环境下，必须采取双管齐下的思路，不仅要做品类品牌的深度，还要做多个品类的宽度，同时提高企业的综合实力，才能稳步前行。
这也是我们内部战略倡导过程中非常重要的概念和观点。
例如，在薯片这一品类中，其背后的技术并不难培育。
早期很多人都说薯片难做，但后来才知道，国外有些公司很聪明，想得很深。 他们告诉你，马铃薯的种子、设备和保存技术都来自意大利或其他什么地方但你无论如何都不明白。
也有不相信邪恶的人，比如大理园，所以他们最终选择了科比克。
其实在现在的食品行业，把别人的东西做成百分之七八十并不难，但是你说他们有高端技术，比如专利研究、面粉分析吗？我认为是有的，但说这些对**和消费者的选择有巨大影响是不现实的。
研发非常重要，但领先一步就足够了，不应该打乱发展的步伐。
研发更多的是回归初心和理念：
一是安全、美味、健康，做到高品质、低成本。
七八年前，我在长沙最好的一家餐厅吃饭，真的很好吃但是我吃完后感觉不舒服，因为我加了太多调味料后来你会发现，餐饮也越来越注重实材，注重还原食材的原汁原味;
例如，山姆的要求是无防腐剂、无色素、无香料，现在这些都可以实现。
其次，要注重安全，包括工序端的连续性，减少人员与食品的接触，数字化管理产品质量。
第三，迈向消费者洞察的差异化。
浪潮新消费：你更关心大局，导致有时候会显得慢一些。 但是，当市场上的许多参与者都在迅速增加他们的销量时，您的长期关注点是什么？
张学武. 我们曾经经常受到批评说我们为什么不向其他品牌学习做广告，别人一天的销售额可以值得你一年
在对我说这句话的人中，有一位哈佛商学院毕业的女孩，我当时问她：“你觉得娃哈哈怎么样？她说我现在没怎么喝酒，这肯定不好，但实际上娃哈哈的销售额还是有500-600亿的。
那么什么是战略决心呢？其实，这并不复杂，你的认知就在这里，如果你朝着相反的方向走，你就想死。
如果我被误导去学习别人的模式我会死得比这更早。
浪潮新消费：也有不少人说燕进店缺少精神招牌菜。 您在研发方面的长期投资究竟给品牌带来了什么？
张学武. 其实他没有错，只是我们当时的逻辑是，首先要做出安全、美味、健康、新鲜的产品，在总成本上占据优势，然后同时开启7大品类的品牌之路，包括打造大魔王和蛋王。
诚然，近几年很多人都痴迷于所谓的爆品，但我总觉得有些东西更重要。
例如，假设有两个选项：
第一种是5元的杯子，广告费2元并最终以10元的价格卖给消费者第二个是2元的杯子，广告2毛钱，最后以3元的价格卖给消费者。
你会选择哪条路？我当然会选择第二种选择。 咱们没那么着急，等我把所有的**连锁店都建好，然后一次一个品牌，不过我又不是傻子，我会直接砸掉30%的广告，说不定两三毛钱还是可以的。
浪潮新消费：这个不紧不慢的基因，是从创业的第一天起就被思考和完成的，还是在中间被现实驯服了？
张学武. 爸爸出海开办了自己的蜜饯工厂，奋斗了7年才赚到100多万，为什么等不及呢？相比之下，我们已经很快了。 你看，有些公司就像跳高一下子跳到10亿，但随后他们不能再上升了。
慢即是快，我们更注重综合能力发展的节奏。
也正是因为速度慢，今年我们打造大魔王的时候，几乎百分百有信心，品牌理解、全渠道建设、研发等一系列模块的综合实力就在那里，打造一道心理招牌菜就成了理所当然的事情。
我们一出场，大魔头招牌芝麻酱味素食毛肚直接引爆了行业。 因此，还有一个过程这样基础才会更扎实。
新消费浪潮：你是否曾经在中间摇摆不定或纠结？
张学武. 从不。
其实，中国要生产出一个伟大的休闲零食制造企业，是非常困难的。 时至今日，在中国零食行业，还没有一家制造企业拥有超过100亿。
中国零食赛道上有两个基因不同的企业集团：一个是中小企业，一辈子都做了，好的可能是两三亿，坏的可能是几千万;第二类是单一品类品牌的头部企业。
因此，对于燕进店来说，多品类、多品牌的机会就在这里。
当然，我有这样的野心，我是否真的能做到，现在还不得而知但至少我们有基础。
我对这条路想得很清楚，无论遇到什么困难和危险，我都会努力向前走。 我可能在五年或十年内做不到，但我必须在更长的时间维度上做。
浪潮新消费：燕进店其实很早就开始布局子品牌，但直到今年才开始喊出多品牌发展的口号。 今年你对此有什么新的认识和计划？方法上有哪些明显的差异？
张学武. 战略更加清晰。 我们相信，这些品类未来能够达到200亿以上的份额，至少会涌现出几个优秀的品类品牌。
事实上，我们的大妖魔芋采用了以下策略加上差异化。 当时，当我们提出制作魔芋时逻辑是，我们朋友的魔芋丝做得很好，那么我们可以做一个素食毛茸茸的肚子吗？
小伙伴们一直想做好魔芋丝，并没有关注这个品类，所以在我们参与之后，魔芋毛肚和大魔子这个品类品牌迅速成长起来。
当魔芋毛肚第一品牌问世时，带动魔芋丝的销售是顺理成章的。 甚至我们创造的魔芋毛茸茸品类的市场份额现在也比魔芋丝还大。
这个时候，即使别人意识到这一点，立即进行布局，我们也已经有了先发优势。 因为我们花了3年时间研发魔芋毛肚，所以第一条链的智能制造已经有好几年的沉淀。
另外我认为鹌鹑蛋类别中有机会：
首先，鹌鹑蛋作为一个小品类，因为原料存在风险，所以存在痛点。
大家以前卖鹌鹑蛋，吃鹌鹑蛋，从刚开始吃新鲜清水蛋，市场不大，没有大佬和行业资本关注十几年前如何把鹌鹑蛋做成鸡蛋一样，实现标准化养殖和生产。 要想走这条路，就必须用重资产打造前端研发和数字化育种的源头。
调味只是一个过程，鹌鹑蛋最大的价值还在鸡蛋本身，如果我有第一链的基础，并且有能力打造品牌，这个品类的第一品牌就会出来。
而且，鹌鹑蛋盘制作完成后鸡蛋也可以一起发展，所以我认为蛋王将是未来的领先品牌之一。
还有鱼糜产品，我们鱼豆腐也有4-5亿，这个赛道多为单品类企业，组织体系、协同作用没有那么强，所以未来我们鳕鱼零食品牌纯鳕鱼也可以做。
我们公司致力于打造几个核心品牌，其他品牌以并购和合作开发的形式参与，如肉制品、烘焙等，我们具备链接行业顶级品牌的潜力。
内源性和外延性齐头并进，核心是掌握节奏。
浪潮新消费：如何识别哪些是内生的，哪些是广泛的？
张学武. 这本身就有很大的机会而且我们也非常有能力成为最好的公司之一，所以我们选择了内生发展;如果我们做不到，我们将在外延合作的帮助下努力成为最好的之一。
魔芋一定是内源性的，因为我们的技术很强，蛋制品也一定是内源性的。
至于薯片，我觉得做不了太多，毕竟外资企业的品牌力太强了。 当然，他们也存在一个问题，其实在原材料端和第一系统是有差距的，但是对于这个品类，我们还是采取了后续的策略。
面包蛋糕的盘子很大，但还没有人冲出来，第一名不到20亿，第二名和第三名也只有上亿。 我们可以划分类别找到做得较好但发展较弱的品牌，开展外延合作。
肉制品也应该寻求延伸，因为我们有这个基因，但是我们还没有开始做，人家已经做了十几年了，所以还是跟一个品牌合作布局比较好。
我们也会内生开发鱼糜和肉末产品，一方面我们在这一领域有自己的专业优势，另一方面，品类本身就有很大的机会。
浪潮新消费：在聚焦这7大类的过程中，最让你心疼的是什么？
张学武. 只要你走对了方向，你就会坚定地走这条路，痛苦可能是别人的。
有些人会被成长和成长所框定，一旦被瓶颈卡住就会吃亏，但其实他们将不得不经历缓慢发展的过程。
我们专注于7个品类，这实际上比单一品类的公司要好。 毕竟品类有起有落，今年更好，明年更糟，单一品类的企业，在经历周期和原材料冲击的过程中，可能会有一些非常不舒服的年份。
对于我们来说，东不亮，西亮，今年这个品类难度更大，但其他几个品类可能更好，整体来看，它们更逆周期。
这套概念也可以迁移到渠道维度，押注单一渠道的品牌会更加痛苦而那些部署全渠道的人将更能抵御风险。
浪潮新消费：在大魔王的修炼中，你获得了哪些新的见解？
张学武. 大魔王是我们打造的第一个品类品牌，从目前的成绩来看，已经略微超出了之前的预期。 无论是在全渠道发展还是产品创新上，我们都取得了亮点。
其实大魔王的产品创作主要分为两部分：一部分是胚体，另一部分是风味调整。 辛辣和辛辣的味道可能在市场上很普遍，我们通过研究发现了芝麻酱的创新口味。 同时，从火锅菜到休闲小吃我们探索了更好的胚胎体和味道。
我从中学到的是，要站在用户的角度思考，用户的准确判断比公司的权威或经验更重要——大魔王的品牌，包括名称、口味、包装设计，都是与用户共同打造的。
数以千计的消费者提供持续的反馈，然后我们将其作为进行调整的基础。
今年品牌落地后，我们也在搭建这个反馈和迭代体系，电商渠道和零食批发商都非常贴近消费者。
而且我们发现，在过去的基础上打造品类品牌其实是很方便的。 坚持这条路，其实很多事情都会变成复利这也加强了我们年初制定的“逐步打造品类品牌”的方向，所以我们其实越来越有信心了。
浪潮新消费：燕进店未来将重点发展什么？
张学武. 首先，很多人认为燕进店不重视品牌建设，我们确实需要关注这部分，重视品类品牌的建设。
其次，研发是一个企业长期的生命力，我们必须继续更加重视它。
最后，不要野心勃勃，不要总是想胖，保持公司自身的发展节奏。