随着互联网商业趋势的兴起，一批具有独到战略眼光的创业者迅速在各大赛道上铺陈出新，充满活力的创业公司如雨后春笋般涌现，后来成长为利润丰厚、规模惊人、社会影响力巨大的互联网巨头。 他们令人印象深刻的表现使他们成为聚光灯下最耀眼的明星，大众不仅在讨论他们独特的商业模式，给他们起个“新物种”的称呼，也开始关注他们“独特”的组织和人才管理模式。
就“组织设计”和“人才管理”这两个命题而言，这些互联网巨头并没有为前者创造太多的发展空间，而“项目体系”和“中台建设”是我们听到最多的话题。 巨头显然更重视人才管理，而不是组织设计。
马化腾除了是腾讯创始人兼董事会主席外，还是公司人力资源管理执行委员会的负责人，可见他对内部人才管理的重视。
美团创始人兼CEO王兴曾表示，人才是美团的核心资产，持续培养更多优秀人才是美团的核心竞争力。 他向美团管理层的每一位成员赠送了一本拉姆·查兰的著作《领导力梯队：全方位打造领导力驱动型公司》，并要求美团在未来十年内培养一批新的各级领导者，这是美团未来竞争力的重要组成部分。
2024年，JD.com 开始启动人才盘点项目。 刘强东曾在自传中写道，如果有一天 JD.com 失败了，那不是市场，不是对手，也不是投资者，一定是团队的错。 不可否认，公司管理的核心是管人。
毋庸置疑，重视人才管理是必要的，但很容易误入歧途。 相当一部分互联网创业者认为，既然能享受到赛道的红利，只要有合适的人才配给，业绩自然可以有保障。 于是，这些巨头开始注重人才管理，孜孜不倦地抛出新概念，每一个都自然而然地引来了可观的“流量”。
巨头们似乎很清楚流量的好处，以及他们创造的“趋势”，例如价值评估、目标和关键结果 （OKR）、去 KPI、使用昵称以及不打卡上班。 这些“趋势”被包装成人才管理的秘密，自然引发了不少“追星者”纷纷效仿，甚至市面上还有大量咨询培训机构输出互联网巨头的人才管理模式，也大受欢迎。
有明星，有追星者，有**话题，有利润，似乎已经达到了一种美好而又有些不真实的美感。 但前提是互联网商业世界的红利能够持续下去。
2024年，新冠疫情来袭，互联网行业不可避免地受到冲击。
2024年4月至7月，国家出台了一波针对互联网行业的反垄断等法规。 这些政策使互联网行业一些粗放式发展的企业倒闭，进一步压缩了这些企业的生存空间。 信息安全、垄断嫌疑、算法逻辑、职业道德（比如“996是福气”）都或多或少地让他们受到质疑，并克制了他们原来的崇高。
从2024年开始，春晚就成了互联网巨头们的战场。 今年，微信赞助春晚，通过发送红包的互动形式，在短短两天内实现了2亿张个人银行卡与微信支付的绑定。 而为了达到这个数字，支付宝花了10年时间。 从此，春晚红包大战拉开帷幕。 阿里巴巴、快手、抖音、京东等公司陆续成为春晚互动合作企业，开始参与红包发放游戏，而那些非春晚赞助商的互联网巨头也将在旗下APP中推出红包活动，争夺春节期间的流量。 然而，2024年的春晚将没有互联网公司冠名赞助商，甚至抢红包活动也消失了;联合赞助商成为了一个多合一的酒类品牌。 在各大互联网公司的平台上，红包数量也创下了历史新低。 除了快手还在排行榜上放着“20亿元”之外，其他公司都降低了不少知名度。
同一时期，一向大胆、以人为本的互联网巨头，频频喊出降本增效、减脂增瘦等口号，甚至大量裁员。 这不禁让人目瞪口呆：巨头们还需要提高效率？有了如此强大的人才管理模式，你还需要裁员吗？
一方面，引领潮流的巨头们忙着灭火，另一方面，他们开始逐渐放弃或虚拟化他们曾经仰慕的“杀手锏”，开始在人才管理上保持低调。 至少，我们在**上没有看到太多的新词和概念。
我们再来回顾一下那些模仿互联网巨头人才管理模式的“追星企业”，它们在人才管理上并没有进步，反而陷入了更深的困惑：那些期待OKR激发员工活力的人，却发现自己并不擅长KPI、OKR期待用价值考核打造铁军，却发现价值根本无法考核，一度被架空;期待用昵称去官僚化，发现领导人的名字都有“金光”;一些积极拥抱互联网思维的小民营企业主在听到KPI声明后也迅速跟进，但很快在第二年又使用了KPI。
一位年营收10亿元左右的老板对我感叹：“我折腾了好几次，最后全是鸡毛。 我不能说其他巨头的模式有问题，如果他们有问题，他们还能做到那么大吗？最好反思一下自己。 把这么多时间和金钱花在脚踏实地管理人才上不是更有意义吗？”
喧嚣终于平静下来，是时候反思一下互联网巨头们掀起的这些管理潮流了。 不知道有没有一种可能：大多数互联网巨头在人才管理上并没有创造出新的物种，他们在人才管理上的成功只是因为缺钱这个假设是大胆的，甚至是冒犯性的，但根据我最初的观察，这是一个合理的猜测。
在“多钱”的前提下，互联网巨头可以粗放式解决人才管理问题。 比如，用两三倍的工资暴力挖人;用钱为员工争取时间，推行996、大小周工作制;通过破坏工资制度的专项加薪，解决员工晋升不力的问题;将几个团队拆分在同一条轨道上工作，并给每个团队设定极高的成长目标，以“斗兽场”的方式牺牲大量的团队和人才，以换取成功......在赛道上
这些操作完全符合互联网巨头和资本的需求，导致了所谓的稳定增长，但也造成了一系列更大的组织问题。 比如，如果公司不能准确筛选员工的能力和业绩，总是用钱来解决问题，规则就会一次又一次地被忽视，公司必然会更深地陷入官僚主义和低效率，所谓的价值观就会一次又一次地被侵蚀和破坏;正是因为无法衡量员工的绩效贡献，所以企业才会用钱来换员工的时间，确保员工充分投入，但换来的时间会转化为绩效吗？不，有很多人在钓鱼和划船。
这些情况其实是双输的局面：公司认为自己有钱，用钱来争取员工的时间;员工默许自己时间赚钱，并与工作联系在一起。 但企业真正需要的是员工的时间？员工真的愿意被工作束缚吗？对于有追求的企业来说，这会导致管理崩溃，人的效率越来越低，陷入恶性循环;对于才华横溢的员工来说，这可能会让人不知所措。 可怕的是，上述假设似乎穿过了互联网巨头们的光辉与沉寂，实现了完整的逻辑闭环。
在我看来，以互联网巨头为样本，研究人才管理的变化，对互联网行业和人才管理专业人才都具有重要意义。 但是，很明显，我们不能利用个别案例的碎片来总结结论，我们需要深入研究。
2024年底，在牧盛咨询创始人穆生博士的支持下，我带领牧盛咨询研究团队部分成员成立了项目组，开始实施一个名为“互联网巨头企业人才管理回顾”的项目。 我们收集了所有能找到的关于研究对象的书籍和文章，采访了近100名互联网巨头的员工或离职员工，甚至针对重要问题发起了问卷调查活动。 我们坚信，所有信息都必须经过交叉验证，并且不同的来源指向相同的信息，然后才能被接受。
有了可靠的信息，我敢于把它写下来。 在撰写期间，我也尝试提前在“木盛咨询”的微信网站上发布一些研究成果，收到了很多积极的反馈，这激发了我们进一步推广这个项目的灵感。 到2024年4月底，我们最后一个模块的研究工作已经正式结束《大厂人才：互联网巨头人才管理的像素级还原》。这本书也成熟了。
该书从两个角度审视了这一主题：一是以互联网巨头推动的六大人才管理趋势为样本，验证他们使用的“神器”是否真的神奇;二是以四家一线互联网巨头和华为完整的人才管理系统为样本，验证其是否自成一体，是否具有借鉴意义。 我们努力以科学严谨的方式进行研究，所有结论都是基于对假设和证据的验证得出的，我们相信这将对对这个话题感兴趣的读者大有裨益。
我的基本结论是，互联网巨头们宣传的“神器”并不神奇，这些“神器”被怀疑是夸大了它们的功能和效果，盲目学习就会落入陷阱但是，这些企业的人才管理制度差异很大，这些制度不是第一所学校，也不是所有企业都适用，应该看作是基于创始人理念，适应企业业务需求的阶段性解决方案，有条件的企业可以部分学习。
是时候让新的互联网力量的人才管理祛魅了。 “祛魅”一词起源于社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）的“对世界的祛魅”，意思是一直被相信或追求的事物在被新的认知震撼后，已经褪去了光环，回归了本质。 希望中国企业能够停止互联网巨头的“粉丝圈崇拜”，用他们的人才管理经验作为批判性学习的样本，做得好就大胆引进不要一味地标杆，做得不好，让自己掉进坑里。
当然，我相信我的结论也可能受到挑战，但请允许我表达这些观点，毕竟，在一个美好的世界中，不应该只有一个声音。