EPC项目设计负责人
近年来，国家大力推进工程建设组织模式改革，出台了一系列政策文件，推动EPC总承包的实施。 与传统承包模式相比，EPC模式工期更长，项目风险更多样化，设计主导型EPC项目因素更复杂。 项目风险周期是从招标开始到项目结束的整个生命周期，风险**包括参与方的组织、人员和各项管理活动，项目风险控制需要较高的风险分析能力和管理经验。 通过分析设计主导型EPC项目风险产生的主要原因，运用案例收集、过程分析、合规分析、溯源分析、专家访谈等具体方法，总结出EPC项目风险主要包括自然风险和社会风险、关联方管理风险、项目技术风险、项目经营风险、项目招投标风险、 项目设计风险、项目采购风险、项目建设风险。下面从风险产生的主要原因、风险辨识的主要方法、风险的主要表现形式三个维度进行分析，以期为勘察设计企业做好EPC工程总承包工作提供参考和借鉴。
风险的主要驱动因素
风险发展过程的主要原因包括风险因素、事件、目标、损失、结果等。
首先，风险理论的研究与实际应用存在较大差距。 长期以来，建设工程风险管理研究主要集中在建设方牵头的风险管理研究，对设计主导的总承包项目风险管理研究较少。 在风险管理应用研究方面，针对某一问题的风险，普遍采取独立、被动的风险管理对策，缺乏系统性、战略性的研究，对设计及牵头总承包项目动态风险管理全过程缺乏可在实践中应用的具体技术手段和方法。 在实践领域，主要基于专家经验进行单项和定性分析，在实际应用层面没有系统的风险识别和管理措施。
二是EPC项目合同管理设计与主导难度大。 对于项目业主来说，EPC模式合同结构简单，业主的组织协调任务小，由总包方负责。 总承包商必须具备较强的技术和管理综合能力来协调自身与分包商的关系，因此EPC模式对承包商来说更难管理合同。 同时，由于设计牵头EPC项目设计师不仅要负责工程设计，还需要负责工程建设管理和项目牵头协调，因此设计牵头方为了顺利承担EPC任务，往往在项目前期就参与项目招投标， 从而获得前端市场竞争优势。但此时发包人前期工作还不成熟，承包人与承包人之间的合同条款不易准确确定，容易引起与施工联合体较多的合同纠纷。 因此，以设计为主导的EPC项目的合同管理更加困难。
第三，风险贯穿项目全过程，复杂多样。 设计主导型EPC项目的风险因专业类型不同而不同，有工艺要求较高的水处理EPC项目，设计风险较大存在规模大、安全要求高的复杂EPC项目，建设风险较大;有交通基础设施EPC项目对社会影响较大，其社会风险也较大。 因此，对于不同的EPC项目，风险识别、分析和控制的重点是不同的。 EPC项目接口多，涉及的组织和人员多，不稳定因素复杂，风险概率和影响不确定性高。 总承包商的工作内容贯穿于整个项目的设计、采购、施工、调试的全过程，其风险管理工作也必须纳入整个生命周期。 每个阶段的风险不是独立存在的，而是相互之间有一定的相关性和耦合性。 所有这些因素都导致了整个项目风险的复杂性和复杂性。
四是设计主导型EPC项目风险管理薄弱。 在以设计为主导的EPC项目中，设计师的优势在于突破了设计与施工之间的界面壁垒，大大增强了设计与施工的互动关系。 在设计阶段，施工专家可以介入，形成设计施工的特色，有利于专业知识的融合，缩短工期从设计源头控制项目投资，对降低承包商成本、增加利润起着决定性的作用。 但是，设计单位一直以轻资产运营，难以承担较大的财务风险项目管理能力薄弱，容易因管理不善被拖入连带责任;公司缺乏复合型管理人才，对外沟通协调有较大提升空间组织结构和制度体系不完善，应急响应体系存在不足。 这些因素导致以设计为主导的EPC项目缺乏坚实而薄弱的风险管理能力。
识别风险的方法
常用的风险识别方法，如基于既往案例、项目管理流程、法律规范要求、溯源分析、专家经验等，可以发现并列出项目中存在的风险，构建符合自身业务管理需求和项目管理要求的项目风险识别框架。 表1列出了风险识别的主要方法。
表1 风险识别的主要方法
案例数据库方法是通过收集和整理行业中发生的案例来发现存在的风险。 这种方法广泛而鼓舞人心，但可能不是很有针对性。
过程分析方法是通过对项目管理的主要流程进行梳理和总结，找出可能存在的风险。 这种方法符合企业的实际情况，有利于管理的改进，但会受到分析师经验和能力的限制。
合规义务识别方法是通过对相关法律、管理法规或行业规范的总结和梳理，识别项目可能存在的风险。 这种方法既能维持合规底线，又能保证合规管理，但通常是基础的、宏观的，难以覆盖实际项目中复杂多样的情况。
可追溯性分析是通过识别问题事件的原因来识别可能的风险。 这种方法可以从现象中深入到问题的本质，有利于把握风险的根源，但通常是事后分析，在形成风险应对措施方面有一定的滞后性。
专家评估法是通过与行业专家的深入访谈和座谈，对发现的风险进行评估、判断和补充。 这种方法可以利用专家经验进行风险评估和补充，但容易受到专家经验能力和主观判断的限制。
从风险因素到风险产生的过程示意图。
在实践中，收集有关风险事件的信息是风险识别的第一步。 针对具体项目，应收集已建成的类似项目的相关数据、拟建项目的数据以及工程设计施工文件，综合分析项目发展变更的各种可能性和风险，结合设计主导的EPC项目管理特点，建立初始风险因素清单。 清单应明确列举客观和潜在风险因素，并应包括影响项目顺利完成和合理经济效益的各种因素。 通过上述方法，梳理归纳了8类设计主导的EPC工程总承包项目中的24种风险表现。
风险表现
设计主导EPC项目风险的风险表现形式主要有24种，包括自然风险和社会风险、关联方管理风险、项目技术风险、项目经营风险、项目招投标风险、项目设计风险、项目采购风险、项目建设风险。
风险的主要表现。
自然和社会风险
一是自然灾害的影响。 **瘟疫、暴雨、洪水、泥石流、坍塌、严寒、酷暑、雨水等对施工的影响，造成工程经济损失。
二是施工条件不足。 发包人在招标阶段未提供足够的地质细节或气象资料不完整，发现设计和施工存在较大差异，导致工程量增加，成本超出预期。 由于在合同授予阶段未能提供社会稳定性评估报告，或者报告只是形式上的，存在明显的漏洞，导致项目的实施存在社会风险。
三是政策变化的影响。 政局动荡、财资政策变化、国家和行业EPC建设政策调整、设计施工技术规范变化等都会直接或间接影响项目的正常推进。
各方管理风险
首先是用人单位的管理风险。 设计负责人代表联合体直接与发包人对接，但发包人管理能力较弱，对发包人前期工作不足、工期压缩不合理、施工标准提高、资金不足、工程款支付不及时、业主管理能力不足等缺乏对策， 导致总承包工程工期延迟，成本增加，发包人目标控制成本部分难以确定。由于发包人前期工作不完善，项目投标后无法及时完成征地拆迁和管道搬迁改造工作，影响了项目的正常实施，增加了项目履约的风险和成本。
二是联合体方管理风险。 设计牵头人未能有效选择联合体，联合体风险责任划分不明确，缺乏公信力和能力，双方整合不足，造成联合体能力薄弱，影响了项目的顺利实施。 对联合体各方关键能力的把控不足，包括相似的业绩和技术水平、人员素质和能力、合作意愿和承诺、合作保障和担保、资金实力、当地资源、风险应急预案、主要合作条件等，导致联合体之间在项目实施中发生纠纷。
三是分包商管理风险。 设计牵头人对联合体的分包商缺乏有效的管理，在实践中，往往存在未得到联合体共同确认的分包商的情况。 个别分包商技术水平薄弱，管理水平低，诚信水平差，难以承接委托工作，因分包商违约等分包商索赔导致整个工程进度延误。 由于部分**承包商未能满足合同要求、交货延误、运输中设备材料损坏、供应商不符合工程周期要求、附加设备和材料标准提高导致设计深化等原因，导致工程总承包成本增加。
项目技术风险
一是技术管理不当。 设计负责人对项目技术难度评估不足，选定的标准和规范不适用，设计图纸和技术说明不明确，新技术的应用在技术开发、技术保护、技术使用、技术获取和转让等方面出现失误，导致项目实施中出现技术管理问题。
二是技术错误和遗漏。 设计负责人在施工过程中造成设计变更频繁，由于设计内容不完整或错误遗漏、规范应用不当、未考虑可施工性、未考虑地质条件、考虑复杂因素不充分等原因，导致施工期延误，工程总承包工程成本增加。
三是技术落后。 设计负责人未对施工过程进行审查和控制，采用落后的施工工艺、不合理的施工技术和方案、施工安全措施不当、新技术、新方案应用失误、施工队伍技术操作能力差等，导致工期延误，工程总承包工程成本增加。
项目业务风险
一是合同管理不足。 设计负责人不熟悉EPC合同，合同管理经验不足，在合同条款谈判中处于弱势地位，工期条款、质量条款、变更条款、索赔条款、**调整条款、工程付款和结算条款等重要合同条款关键内容存在漏洞， 项目担保及保险条款、违约责任条款、服务信息及争议解决条款，导致项目实施过程中存在履约风险。
二是成本管理失控。 设计院不善于成本控制，往往把希望寄托在施工联合体方身上，导致设计牵头人从根本上失去了对工程造价管理的控制。 在项目实施过程中，对材料、设备、机械、劳务等生产资源市场缺乏充分认识，导致项目采购成本增加，建设成本超过同行业平均水平，项目合理效益损失。 项目索赔和变更补偿的准备和谈判人员能力不足，采取的措施不科学，导致项目索赔和变更补偿失败，造成项目合理利益损失。
三是财税待遇没有依据。 发包人直接向施工联合体付款的方式，在一定程度上削弱了设计牵头人的整体管理权，不利于设计牵头EPC项目的实施。 然而，发包人仅将所有结算付款和发票获取与设计牵头方对接的模式，导致设计牵头方存在“四流不一致”（主要是发票流和资金流）的税务风险。 在会计收入确认方面，收入采用“净额法”确认，其他收款部分按“代收代付”款处理，这就要求有关部门尽快发布《关于联合体EPC项目收入确认会计准则解读的公告》，进行规范和规范。
项目投标风险
一是招标组织不有效。 设计负责人对招标工作不够深入，没有把握发包人的信用，没有开展现场调研，与联合体建设方的招标策略不一致，低估了竞争对手的实力，没有充分掌握竞争条件，导致投标判断失误， 招投标决策难，招投标潜在损失，为工程实施埋下隐患。
二是招标不当。 设计牵头人对招标缺乏统筹，成本计算偏差，对招标文件和清单图纸研究不够，联合体建设方未能形成合力。
三是招标合规问题。 受市场环境影响，项目招标中含有限制或排除潜在投标人的内容，存在母子公司或股权协会等投标人利益冲突，联合体成员与其他投标人之间存在关联关系，存在跨任期、混用人员或亲属关系等高风险迹象， 高层管理人员频繁“群团”招投标，导致合规风险与项目招投标法相冲突。
项目设计风险
一是缺乏设计管理。 设计负责人没有充分发挥设计优势，设计范围和内容不明确，设计依据和提供依据的责任不明确，设计进度与施工要求不匹配，设计质量和深度不够高，对项目的设计现场指导不严谨， 设计变更和索赔流程不严谨，设计分包责任协议不明确，施工图纸不清晰，导致联合体内部合作不畅，影响项目实施。
二是超限设计。 设计带头人在EPC项目中对配额设计的实施能力不强，方法不到位，配额设计目标不具体，导致任务难以分配给专业人员和个人，设计过于保守，方案比较优化不充分，反复选型设备造成的返工和浪费， 由于未考虑全生命周期的经济性，以及项目建设过程中使用要求和施工范围和标准不断增加等原因导致运维成本的突破，导致后续设计概算。施工图和施工费用的预算成本失控。
三是未与采购施工一体化。 设计指导施工缺乏详细深入的图纸，BIM技术在设计深化和协同管理中的应用不足，设计和采购未能进行深入广泛的市场调研，主要技术参数和方案形式以及主要材料的选择在设计界面上缺乏一致性， 导致设计与采购的协调效率低下，设计与施工的充分融合失败，难以体现设计主导的EPC项目的优势。
项目采购风险
一是优质资源难找到。 设计院普遍缺乏对一流商人的市场调研，缺乏主动寻找优质、低价位、高信誉的一流商人的能力。 与建设项目相比，以设计为主导的EPC项目数量和体量较小，难以对采购产生规模效应。 在设计院内部管理中，首件业务入库的推荐、检查、选拔、评标、校准等往往只是手续。 由于业务资源的限制，设计负责人对项目的成本和质量控制不足，降本增效的能力不足。
二是无法实现设计预挖。 未能利用设计主导权，按合同约定提前确定材料和设备生产厂家，设计阶段无法确定设备参数并纳入图纸，未能在概算锁定条件下实现装修主体材料和艺术装置的预采购， 导致无法通过设计主导管理的优势来优化成本，并失去项目的合理效益。
三是采购管理能力不强。 设计牵头人对施工联合体方分包采购的控制不明确，设计牵头人在采购过程中的审查点和决策权不明确，设计人员对自身采购范围的合同管理和采购过程控制相对薄弱，缺乏对施工方采购范围的材料质量控制和进度控制， 导致设计人员无法实质性参与项目采购管理，影响设计人员的质量控制。
项目建设风险
首先是施工合规性问题。 设计负责人对施工总承包方失去控制权，存在偏离招标文件、违章分包、违章分包、附属承包、附属经营、承包单位内部承包等无效协议，签章授权无效。施工过程中缺乏法律风险防范意识，导致现场签证信息缺失、合同变更未备案、施工联合体当事人违反合同违约条款、违反安全文明施工义务等问题。
二是安全管理力度减弱。 设计负责人的企业安全管理制度不健全，企业应急预案未制定，安全管理部门未对施工联合体安全相关计划进行审查，未制定审批表，未规定审核流程和职责，未进行有针对性的安全检查，未确定各阶段安全控制重点和重大危险源控制情况， 导致安全质量事故风险、工伤事故经济纠纷、财团连带责任风险。
三是调试验收偏差。 设计负责人对项目的调试和验收控制不足，调试资料和工具不完整，高温烫伤、有害气体、停电、漏电风险导致调试偏差。 竣工验收资料及报表不完整，施工中隐蔽验收资料不完整，工程进度和质量不符合合同要求，工程施工图、竣工图不全，工程结算资料不全等，造成工程验收偏差。
结论
本文通过分析设计主导型EPC项目风险产生的主要原因，并采用适当的风险识别方法，梳理总结了设计主导型EPC项目8类的24种风险表现形式，包括社会风险和自然风险、关联方管理风险、项目技术风险、项目经营风险、项目招标风险、项目设计风险、 项目采购风险、项目建设风险等，为帮助设计企业在项目管理中实现“风险事前防控、事中问题解决、事后案例推进管理”，有效降低设计主导EPC项目风险，保障企业健康可持续发展。