B2B业务中的销售团队是整个业务增长最重要的引擎，而这台引擎的输出效率取决于以下四个因素：
1. 需求明确的市场。
2.公司产品和解决方案的质量和有效性。
3、公司的品牌影响力和市场知名度。
4、销售系统能力，包括销售管理能力和业务能力。
就像我们的排名结构一样，一个B2B企业的增速，前三个因素的影响更加深远和重要，而销售体系的能力起到了加速器和稳定器的作用。
什么是加速器？当前三个条件爆发或时机成熟时，销售系统可以抓住这笔倾泻而来的财富，使业务高速稳定地发展
什么是稳定剂？当前三个条件处于衰落或进入红海时，销售系统可以有足够的能力让业务下滑得比竞争对手慢，为公司的转型迭代预留足够的时间和资源，有更多的机会活得更久。
为了让销售系统更好地发挥这两个角色，有必要为整个销售组织准备工具，“要想做好，首先要磨砺你的工具”，从B2B业务销售的实践来看，销售业务最重要的工具有两个：
客户漏斗管理工具，解决团队和客户之间的效率问题;
销售流程管理工具;解决团队各层级之间的效率问题;
一客户漏斗管理工具
在我们了解客户漏斗管理工具之前，我们先澄清一个概念：什么是客户漏斗？
我们在销售管理中经常使用销售漏斗这个词，大量的销售管理文章和书籍也描述了销售漏斗，但是如果我们分析自己，在实践中不断尝试，你会发现客户漏斗和销售漏斗其实是两回事，也正是因为我们长期修补销售漏斗，B2B销售管理才变成了“管理为管理”， 以数据换数据“增加了销售的难度和精力占用，但并未取得好成绩。
那么，为什么是客户漏斗而不是销售漏斗呢？
首先，销售漏斗是集客户漏斗、流程管理、绩效估算于一体的综合管理理念，包括销售团队绩效管理、预算和目标管理、客户管理三个层次的管理动作。
其次，销售漏斗是站在内部对话的维度上，配合公司对客户的定义，用一套不同于客户内部运作机制的语言系统来培训销售，让他们具备定义客户行为、处理公司管理的能力。
最后，销售漏斗更关心漏斗中填写的信息和数据，以及为实现该数据而应采取的行动。
综上所述，销售漏斗是在公司内部语言体系和配套行为协议下产生的管理策略，就是站在公司内部看内部效率，换句话说，销售漏斗本质上不能看客户，闭门造车地制定自己的标准。
另一方面，客户漏斗有三个前提：
客户漏斗是基于对客户需求和购买行为的分层描述，同时我们认为细分的客户群体或客户群体具有相似的客户需求和购买环节;
客户漏斗是一种外向的、基于阶段的演示，它指导有效的销售行为，从响应内部检查到响应客户需求
在B2B业务中，客户数量并不能决定质量，对每个客户状态的跟踪和检查可以有效避免“假号码、弄号码、堆号码”的行为。
客户漏斗是以客户为中心的漏斗，需要根据对目标客户的深刻理解来设置客户阶段
正如我们开头所描述的，B2B业务增长的前提条件之一就是要有一个需求明确的市场，而这个市场所覆盖的不同客户群就是客户漏斗中的客户，而我们实现业务增长的前提就是对这些客户的两个环节有一个清晰的认识和判断：需求生成链接和购买决策链接
客户的需求由链接产生
B端客户面临不同的需求，他们的需求生成环节明显不同，一般根据他们是否主动发起，是否是部门使用，是否有采购决策资格来区分，需求生成环节直接影响到分层前期的整个客户漏斗。
a.无论它是否启动。 有些部门会主动发起需求，比如广告部门和营销中心发起广告采购需求，销售团队发起操作系统使用需求，人力资源部门发起猎头合作需求，研发团队发起云服务需求， 等等，但也有一些部门是被动接收和主动发起的，比如采购部是最大的被动需求发起者，一些集团公司的总经办或运营中心也是被动的需求发起者。主动和被动之间最大的区别是公司需要与客户交谈的次数与与谁交谈之间的区别。 如果我们主动发起，基本上可以和发起人谈论所有的问题，如果我们被动发起，我们会发现每次沟通和提案中总会有新的问题和需求，这就需要我们找到真正的需求方并引入。
b.不管是部门使用。 销售运营系统的需求方是销售管理团队，用户是以一线销售为主，HR在线系统的需求方是人力资源团队，用户是公司所有相关员工，在线财务报销系统的需求方是财务团队，用户是公司需要报销的所有人员。 需求侧和用户侧的分离在企业内部运作中非常普遍，自己购买和使用的情况基本发生在市场部、营销中心、产品和研发团队中。 用户部门是否是需求发起者对客户漏斗的影响与它是否活跃相似，主要影响公司需要与客户交谈多少次以及与谁交谈的差异。
c.您是否有资格做出购买决定。 这比较容易理解，即需求方和决策方是否统一的问题。 如果两者统一，客户需求生成链将变得非常短和简洁，如果两者不统一，报告和报告过程风险的概率将大大增加。 一般来说，有两个条件可以用来判断提议部门是否具备作出采购决策的资格：一是采购金额的高低，决策的概率越高，决策的可能性越低，二是权限的从属，销售采购和销售部门有决策的资格， 但原材料采购或材料采购生产或产品部门不一定具有决策资格。这要根据企业所在行业的实际情况逐一判断。
客户的采购决策链
明确客户需求和选择，而客户进入采购环节是两个孤立但相邻的环节，当然，中小企业或低价值采购场景这两个环节基本重合。
进入采购决策链后，一般会通过采购需求提交、采购需求评估、三方介绍与对比、进入采购审批流程、采购审批确认、合同评估、合同签订、交付实施、付款等环节不要以为进入采购决策就万事万物，很多项目都折叠在这个环节，一旦这个环节出现错误，基本上项目就无可挽回了。
在采购决策链中，财务、内审、风控、法务等许多职能部门都会进入，它们与需求方、决策者之间的关系不是简单的协作和支持关系，其中可能存在管理、审批、控制职能。商数是我们销售团队的重新解读和解释，一旦我们抓不住，做出错误的评估，鸭子到喙就可能飞走了。
这里需要注意的是，千万不要高估你和需求发起者的关系，以为如果你解决了他，他就会帮你解决公司里的各种问题，没有一个讲道理的人会这样做，而且一旦他做得太明显，难免会产生“有没有个人关系”的判断， 但它会给您的销售带来更多变数。
客户漏斗设计有三个要素
基于以客户为中心的漏斗设计，其核心三要素如下：
基于不同客户群体的分类标准，可以按照客户规模、行业、需求点等进行分类，一般合并主要客户群，按照一般流程设置3个以下的客户漏斗
客户漏斗内部设置的清单，简单来说，就是以最好的方式列出不同阶段需要明确的信息，要求在完成每个项目后对销售进行标记，并且需要对客户有深入的了解才能提高，虽然看起来很复杂，但实际上， 在实施过程中会变得格外简单，就像我们熟悉的驾驶一样，你在驾校学习驾驶时不可能遵循标准流程。
客户漏斗数据汇总，无论我们根据客户群体设置了多少个不同的客户漏斗，但大客户漏斗的分类一定是相似的，包括需求沟通确认阶段、计划确认阶段、采购谈判阶段、合同签订阶段、发货付款阶段等，我们的整个客户漏斗数据都是根据上述阶段的客户数量进行统计的， 全面呈现整体数据模型，支持下钻至2层的粒度。
客户漏斗管理的原则
客户漏斗在整体管理中具有以下管理原则：
客户漏斗不能是水，石头和珍珠不能一起扔进去。 销售漏斗之所以做了一段时间，核心原因就是销售漏斗作为管理工具，总会有一种“没功劳，有点辛苦”的感觉，导致销售漏斗自然会被扔进很多无效信息中。 在客户漏斗开始时，应该明确其中的所有客户都需要按照阶段和标准跟进验证表，这样可以避免大量的水数据注入，并大大降低管理成本和虚假繁荣。
从客户漏斗的水平角度看，要看四种状态【进入、等待迷失、停滞、等待推进】的变化，以及有针对性的管理。 在客户漏斗中，不同漏斗阶段的客户绝对价值自然是尽可能多的，但不能只在每个阶段进出，所以为了更好的提高销售效率，我们将不同阶段的客户分为四种状态，进入状态（刚进入阶段不超过n天）， 停滞（在该阶段已经搁浅了n天以上），要丢失（停滞超过n天需要处理客户，如果没有改善，就会进入流失），要进阶（这个阶段的所有条件都已经满足，需要确认是否进入下一个客户阶段）。
客户漏斗的纵向视图取决于客户在一个交易周期中的转化。 纵向视图的核心是评估不同阶段的转化率，并以此来评估销售效率。 客户漏斗的转化率既不要看总数量，也不要看切片数，这是比较合理的客户订单周期的中值为 +20% 时间波动以查看每月或每周客户订单周期中的漏斗转化率。 举个例子，如果订单周期是2个月，估计是9周，会有2周的波动，那么我们在看转化率的时候，应该看一下从这周开始11周内进入系统的客户的转化率，并以此为基准转化率，不断提高，直到达到稳定值。
第二销售流程管理工具;
销售流程管理工具解决了公司内部各销售层级之间沟通效率的问题。
相信“销售团队是公司内部最严的团队”这一判断不会有太大争议，所以销售团队虽然需要从外部获取客户，但这是对的在内部管理方面，要保证内部各部门各层级之间的沟通最高效，将管理损失降到最低，这样才能保证团队能够将更多的精力和时间投入到外部客户获取的核心目标上。
那么，如何提高一个官僚团队的沟通效率，减少管理损失呢？要建立一套客观的行为评价机制，找到行为与结果的相关性，管理行为来约束和引导不同层次的团队，以达到可预见的稳定结果。
什么构成了销售过程管理的“过程”
销售管理的整个过程包括与客户的互动、与系统的互动、与团队的沟通三个部分。
与客户的互动包括外呼、线上互动、线下拜访、展示沟通、实地走访等，这些客户互动行为是销售最重要的工作内容，也是业绩结果中不可或缺的一部分，它们构成了销售过程中70%以上的行动结果和数据结果。
与系统的交互包括主动记录和被动收集两种类型，其中主动记录一般包括主动录入销售操作系统的各种信息，被动收集是通过自动化销售信息平台对销售、IM和线下访问的收集和统计，原则上这部分工作量不应超过每日工作时间的15%。
与团队的沟通主要包括早晚、客户案例沟通等环节，与团队的沟通主要是解决销售管理团队的需求和自身支持的需求，原则上这部分工作时间不应超过每日工作时间的15%。
如何发现和管理销售流程管理的行为
首先，销售过程的管理不能只依靠第一时间、早晚、陪同参观、巡视管理等方式。 其次，流程管理需要产生行为数据，这需要依靠主动录入和被动采集来完成，并形成客观的数据看板，确保数据真实、全面、连续。 最后，基于我们收集到的数据，我们可以检查异常，根据数据上的异常发现问题，根据问题进行行为回溯，并基于行为回溯提供管理支持。
一线销售注重解决客户问题，协调公司内部资源，但其协调能力和业务拓展能力在大多数销售中还不够全面，因此需要将这些问题暴露出来，并通过遵循某一流程的标准动作并留下痕迹来获得基层TL的支持。
基层销售经理需要完成对一线销售的支持，包括陪同走访、解决问题、合同推广等，导致他们缺乏其他精力去关注团队的整体问题，或者关注整体进度的异常，通过流程数据的反馈和呈现，可以得到中高层销售经理的支持和帮助。
由于所辖团队数量众多，中高层销售经理无法关注每个销售的动作，但同时又需要对最终结果负责，因此中高层销售经理通过行为数据和绩效数据对异常情况进行监督和要求，确保基层管理团队能够在短时间内完成闭环管理动作和反馈， 从而促进销售业务始终走上正常轨道。
一线销售人员的自我管理行动
对于一线销售来说，销售流程管理只有两个最明确的要求：
说到做到，日常的流程管理不可能让你的TL天天跟着你的屁股催促你去完成，也不可能像父母一样维持8个小时的咨询，大家达成共识就完成了，这是对一个销售人员最基本的素质要求;
做一定要留下痕迹，很多时候，包括我做销售的时候，都会抱怨每天有太多的案头工作要写，包括客户信息记录、客户跟进、客户状态分析，如果还要打**外呼或者客户面谈，很多案头工作会变得非常耗时，更不用说挑战自己的自私了。 这些都可以理解，但是要做好一线工作，至少在今后很长一段时间内，销售专业化和管理精细化将是团队管理的基本要求，做事必须留下痕迹和信息，这也是管理的基本要求之一。
基层管理团队的流程管理
基层管理团队在日常管理中的主要工作内容是：填补销售能力的缺失部分，完成对客户的推广和服务，监督和跟进所辖团队的整体工作进度，协调资源支持。 那么，我们如何发现我们应该基于帮助或控制的异常情况呢？这不能依靠被动的选择，例如“哭泣的孩子有奶”。
我们需要从三个方面积极寻找异常：
每天早上或晚上开会。 不管是什么样的销售团队，除非是每年10个客户的纯项目制，否则基层销售团队都会有日开会制度，这种形式的日会我们后面再说，但他是销售经理获取的最重要的信息之一。 在会议上，通过我们自己的经验，我们可以判断我们所辖员工的工作状态、对客户的熟悉程度、当天的主要工作内容、卡点、所需资源等信息，并给予有针对性的指导。
每日销售数据仪表盘，这个一般是开会前，通过数据仪表盘我们要了解我们辖下团队的基本数据，参考系统也是当月的目标进度和同比历史数据。 这是我们每天做的第一件事，只有看完了，才能客观地听晨会或协助销售。
每天查看过程数据，其核心是解决两个问题：诊断和帮助，并且是主动执行的。 一方面，这是要考虑销售人员的个人情绪是否愿意告诉你他遇到了问题或困难，另一方面，你作为团队TL必须比团队成员有更好的客户谈判和跟进技巧，更容易发现他们还没有注意到的问题。
中高层管理团队的异常管理
也就是说，如果你有能力让你的团队每天保持冷静，按时完成任务，合理成长，团队不惊慌失措，你一定是最好的销售经理，但实际上这是不可能的，所以中高层管理团队的主要日常工作内容是：督促、提醒、督促、监督，基层管理团队可以实现对每个异常事件的闭环确认，必要时可以直接进行跨层级管理，确保团队的稳定和顺利运行。
管理异常的绩效进度，这是你每天早上起床做的第一件事，就是查看绩效进度是否符合预期【来自历史数据或当月绩效预估】，如果不符合预期，就是异常，你需要尽快知道发生了什么。 不同的企业有不同的场景和数据，比如B2B大客户需要看预期的账目、核算、待付款、逾期收款等，中小企业需要看客户数量、业绩、日进度、周进度等，实地小企业需要看注册、开户、使用、付款等， 不同的B2B业务场景因为业务模式和收益模式的差异，需要看到的业绩进度是不同的，但每天早上起床看数据报告，这是中高层的基本动作。
管理客户漏斗异常，客户漏斗异常不需要天天看到，因为漏斗中客户数量的变化与客户的交易周期有很强的相关性，所以基于交易周期的长短，我们不需要每天保持客户漏斗去看， 基本上每周看两次，比如每周二、周五、每周一、周四。客户漏斗的异常主要取决于不同阶段客户数量的异常增加或减少，以及客户漏斗中超过交易周期而尚未完成交易的客户数量的变化。 客户漏斗异常无法直接找到一线运营原因，但其稳定性与当月业绩的达成之间存在很强的相关性。
管理团队或区域异常，团队或区域异常，每周查看一次，如周四或周五查看一周工作进度，有两个参考系统，一个是基于销售目标和成就进度，另一个是基于历史数据。 团队和区域异常管理的核心是提醒和督促基层管理团队关注异常变化，意在像雷达一样检查和填补空白。 在这个阶段，我们经常使用销售仪表板作为提醒。
管理过程数据异常，在拥有销售管理系统或信息系统的基础上，销售过程数据会产生源源不断的基础数据，这些数据流将形成一个日常的、每个区域的数据看板，与最终的绩效结果密切相关，通过数据看板我们可以提醒基层管理团队关注他们所辖团队的进展和变化， 而中高层管理团队的工作就是督促提醒。