在首链的日常经营管理中，我们会遇到各种各样的计划，比如我们熟悉的销售计划、首链计划、生产计划、库存计划、物流计划、采购计划等等，但是有一个计划，对于我们第一链计划的管理非常重要，但很少有人听说过他的名字， 即使他们听说过，也可能不知道它的确切含义，这个计划就是“总体计划”。
什么是总体规划？
说到“总体规划”，有些人可能会想到主要生产计划，但实际上，总体规划的概念并不局限于生产，它是考虑中期与第一相关的各种资源的综合计划，产能准备、人力资源、材料、仓储能力、物流和配送， 等等，也可以称为“中期资源规划”。
总体规划的主要作用是匹配和评估未来的资源和需求。 在销售或需求计划部门给出未来3至12个月的需求计划后，根据未来3至12个月的产能、人员、物料、仓储、物流等关键资源的同步规划，判断这些资源是否能满足未来3至12个月的需求。 主要产出有：中期产能规划、中期缺货预警、中期采购规划、中期库存产能规划、中期网络规划等，是帮助企业开展战略承接和实实在在的S&OP管理的关键环节。
为什么需要总体规划？
如前所述，总体规划是对未来资源进行评估和规划的计划。 总体规划为什么如此重要，不知道大家是否还记得我之前的文章：《一个重要但容易被忽视的计划管理概念——计划的层次结构》，其中说计划也分为多个层次，长期计划、中期计划、短期计划、实施计划，而总体规划对应的是连接上下一个的中期计划。 因为在实际业务运营中，资源准备越是关键，完成它所需的准备时间就越充足。 招聘工人，需要一到两个月的时间;关键材料的采购可能需要长达半年的时间;如果需要额外的容量，则更有可能需要长达一年的时间才能实现。 如果想在实际业务执行中不受影响，那么合理的中期资源规划是确保短期执行没有问题的关键前提。
这个时候可能会有人说，我们公司虽然没有总体规划，比如关键材料的准备、中长期产能的增加等，都是在相应的采购和生产部门规划的，其实起到了总体规划的作用。 事实上，这只说对了一半，因为总体规划的中期资源计划不是单行的，而是一个整体的、全面的计划。 例如，假设需求计划提出未来半年需要大量A，但产能准备了大量B的产能，采购最终采购了大量C材料，这将导致各方都在做准备，但需求没有有效匹配。
也许有人会说，这其实是协调问题，拉几个部门开会就够了。 的确，当产能关系和BOM结构简单时，确实大家都可以通过开会和协调来解决这些问题，但是如果有成百上千个SKU，对应多个工厂和几十条生产线，每条生产线可以生产不同的SKU，但它们是相互交叉的。 同时，后端物料有数千种，BOM层数层，不同物料之间存在复杂的替代关系。 在这种情况下，很难通过会议和协调做出准确的决策，需要有一个能够协调各方资源并准确计算它们之间的契合度的计划，这就是总体规划的功能。
如何进行总体规划？
那么，如何制定总体规划呢？如上所述，随着企业业务的做大，SKU越来越多，工厂越来越多，BOM也越来越复杂，不同资源之间的匹配难度也呈指数级增长。 这里要推荐的是运筹学中著名的“线性规划”。
线性规划（LP）是运筹学的一个重要分支，研究较早，发展迅速，应用广泛，比较成熟，是辅助人们进行科学管理的数学方法，广泛应用于军事作战、经济分析、企业管理和工程技术等领域。 它通过合理利用有限的人力、物力、财力和其他资源，为做出最佳决策提供了科学依据。 线性规划对于资源分配相关的场景具有极高的契合度，但如何将算法与实际业务场景相结合，仍然需要详细的模型设计和数据采集，不可能用几百个字来解释。 （坑被挖了）。
除了引入算法，还可以实现从被动到主动的管理。 在前面的例子中，我提到了实际需求与产能准备和采购准备不匹配的纠结，所以这个时候，作为主要计划，可以提出相应的建议，即除了满足需求的产品之外，哪些产品有足够的空间，这样在制定销售计划时， 你可以根据后端资源的情况来准备自己的销售计划，公司的资源可以得到更有效的利用，这也是像OP这样的系统应该追求什么，根据手头的资源，对未来做出决策，而不是为了解决当下的问题而到处灭火。
* 链导航器。
总体规划就像我们开车时的导航，公司战略告诉我们目的地，短期计划是前方的路况，执行计划是握住方向盘，踩下油门。 如果我们没有总体规划，我们仍然可以开车到达目的地，但我们肯定不得不绕道而行，堵车甚至走错路。 通过导航（总体规划），他可以帮我们考虑上一条路线上的各种情况（各种资源瓶颈），从而规划出最有效的路线来帮助我们到达终点。
所以，如果一个公司只想生存下去，他可以不用一个总体规划，但如果一个企业想要活得好，那么总体规划就是他必须建立的核心竞争力！