过程控制是企业用来控制过程的一种管理方法，过程控制的核心是过程。 流程可以根据不同的维度进行分类，在企业管理实践中，企业内部流程大致可以分为业务流程和管理流程两大类。 业务流程以完成业务目标为导向，能够为企业创造价值;管理过程以实现管理目标为导向，通过计划、指挥、控制等职能，更加注重组织资源的协调。
实施流程管理为企业带来价值：可以明确职责，规范分工协作，从而提高工作效率，有效降低风险;帮助管理层进行实时监管，实现关键控制;如果在运行过程中与系统有任何不一致的地方，也可以提示系统进行更新，从而激活系统管理，优化系统最后，通过操作程序的固化，形成企业的管理积累。
过程控制系统的重要性不亚于企业的战略管理体系，可以极大地影响公司的绩效，过程控制的最终目标也是帮助公司的战略目标得以实现。 在企业管理系统金字塔中，如果说顶层战略和经营计划是告诉企业做正确的事，那么中层流程和控制、组织人员和系统就是教企业如何正确地做事，底层信息系统是通过数字技术提供支持，帮助企业更高效地做事。
企业流程工作的过程可以分为三个阶段，即流程体系的设计、建立和实施。
01. 工艺系统设计阶段
在工艺系统设计阶段，第一步是规划工艺体系，一般有三种常用的工艺规划方法。
首先，基于公司业务和管理需求的流程规划是一种自上而下的流程规划方法，它是基于公司的战略规划来拆解需求业务，然后基于开发这些业务的过程进行流程规划，更适合于业务流程的规划
二是以公司组织和岗位制度为基础的流程规划，这是一种自下而上的流程规划方法，首先梳理出各部门和岗位职责，然后确定核心工作项并梳理成一个流程，更适合管理流程的规划
三是以参考基准流程架构为基础的流程规划，可以看作是工艺规划方法的横向对比，参考同行业其他公司的工艺规划，然后结合自身实际情况进行适当调整优化，形成自己公司的工艺规划， 适合管理基础薄弱的企业。
这三种流程规划方法，各有侧重，也可以综合运用，一般根据战略拆解业务价值链，根据组织架构和岗位职责梳理工作内容，辅以对标分析。
在设计流程框架时，可以根据企业的需求对内控流程进行梳理，从而形成整体流程运行的全景图。
顶层战略层：是流程管理的顶层设计，可以包括战略管理、预算管理、绩效管理、投资管理等功能模块
中层运营层：主要描绘企业价值链，涵盖资产管理、财务管理、采购管理等管理模块，以及具体业务模块
下层支撑层：为企业赋能支持，为企业提供保障，包括人力资源管理、财务管理、行政管理等。
02. 流程建立阶段
在流程建立阶段，在梳理某一事项的具体流程时，首先确定与流程对应的相关系统，确保流程的适用范围和管理边界与系统一致，然后根据流程的三个核心要素确定流程的产出（预期结果）、输入（物料准备）和流程（加工环节）。 每个流程由流程描述、流程图、流程环节描述、风控矩阵、审批单五部分组成。 流程说明用于说明流程的适用范围、制度文件、管理部门和实施单位等;流程图反映了事项的具体工作步骤，规范了工作流程流程环节说明：根据流程图梳理负责部门、岗位及相应职责;风险控制矩阵用于识别关键风险点，控制流程活动中的关键风险审批表是流程设计中不可或缺的元素，承载着信息流。
03. 落地申请阶段
在最终应用阶段，在实施工艺体系的过程中，可以采取“先统一”的做法。
一、经过优化、再固化“的逐步推进并引入公司整个管控体系，后续还需要开展修订、公示、更新、信息化等优化工作，优化工作的一般流程为：各单位对实施有异议或需要修改流程时， 您可以向流程工作组提交变更申请;修改后的方案由工艺工作组审核，经主席批准后方可发文实施;各部门开展与各线相关的日常宣传培训工作;同时建立周期性控制更新机制，流程工作组可定期组织各控制线的调整优化，由负责信息化的部门进行信息化固化过程。
在流程工作中，要把握好“全员参与、全员沟通、全员实践”三个关键点，整个操作过程可以是流程的“复制-优化-调试”过程。
首先，所有员工都必须参与。 过程管理的实施需要全体员工的参与，包括公司高层管理人员。 企业可以在流程工作开始前组建流程团队，对流程进度进行推进，跟踪整个流程，也便于后续流程的修订和更新。 流程涉及各方利益，最容易出现推诿现象，因此建议明确分管领导带头负责，在各部门意见不合时，可以方便协调。
二是要全面沟通。 流程工作的特点和难点在于需要对企业的运作有很好的了解，对常规流程的各个环节有特殊的了解。 这就要求管理团队在开展流程工作时，要与各级人员进行高频沟通，通过全面了解实际工作中不同岗位人员操作流程的现状，发现问题，然后有针对性地优化流程，在合规的基础上尽可能简化流程。
三是要全力实践。 流程的审批和决策环节离不开控制权限的合理划分，因此在编制流程手册之前，企业应首先建立分权手册，明确权责界面。 实践是检验工艺的唯一标准，对于权限划分，可以是“先紧后松”，也可以是“先松后紧”，然后在后续的工艺试运行中将权限调整到最合适的程度。