虎嗅注：本文是虎嗅智库制作的“思考与享受数字化”对话系列的第十九篇文章，呈现生活用纸行业领军人物顺杰柔在数字化转型中的思考与实践。
由Tiger Sniff智库制作。
由纪玉杰撰写。
标题图片丨视觉中国
外出时，大多数人习惯于带一包纸巾或湿巾。
但大多数人应该不知道这些薄薄的纸巾是如何生产的。
事实上，由于薄纸与人的手、口等部位直接接触，对卫生要求非常高，因此其生产、包装和储存过程都有特殊需求。
以湿巾为例，需要在无尘车间生产，根据空气净化程度分为一级、十级、百级、万级、十万级、十万级、十万级、30万级等等级。湿巾是在十万级无尘车间，经过配液、过滤、涂布、压花等近十个步骤生产而成。
占地面积486亩，总投资37年产值5.8亿元，年产48万吨，中顺捷柔的云浮工厂拥有无数这样的无尘车间，不断生产纸巾、湿巾、面巾等生活用纸。
在云浮工厂的自动化立体仓库中，生产车间与自动化立体仓库之间采用走廊设计，纸制品从生产到入库的全过程处于相对封闭的环境中，宽度为56米新月形纸机以1800米的速度向前穿梭，迷你纸巾包装机1分钟可包装850包纸巾。 工厂高度自动化和智能化的操作过程也确保了纸张卫生所需的环境清洁度。
而这样的数字化、智能化工厂，只是数字技术渗透中顺洁罗生活用纸产业链的冰山一角。 从生产端到渠道端再到营销端，中顺洁润不断尝试用数字化手段推动企业转型。
眼下，生活用纸行业的竞争日趋激烈，45岁的中顺洁也正在全力向百亿的目标冲刺。 当然，数字化的期望不仅仅是降本增效，更要承担更大市场增量的探索和期待。
随着数字化转型的深入，中顺洁欧逐渐意识到，数字化转型其实是企业的变革，也是人的变革。 正如中顺捷柔首席信息官杨琳琳所说，“数字化转型就是企业转型，核心是要让人尤其是首席信息官作为数字化的最高统帅，如果不能成为懂战略、懂业务、懂技术、懂数据、懂流程、懂创新的六边形战士，那么企业的数字化转型就很难成功。 ”
基于以上观点，本文的标题是：数字化？先解决“人”问题！
关于中顺捷柔数字化转型的经验与挑战，近日，虎嗅智库与中顺捷柔CIO杨琳琳进行了交谈。 阳森林不仅服务于500强企业，还服务过百亿企业，在消费企业数字化转型方面拥有丰富的实践经验。 希望中顺洁柔洋林的数字化探索和实践能给行业带来一些启示。
以下是对话中的一些亮点：
中顺捷柔的数字化本质：人、货、地新匹配。
目前，企业都在从事数字化建设，您对数字化和数字化转型的定义和理解有哪些不同的看法？
杨树林：数字化转型实际上是企业变革管理的一种形式，它侧重于“转型”而不是“数字化”。 我们需要把数字化看作一种工具，不要过度开发工具而忽视转型。
许多公司将数字化视为一个项目，并希望在短期内看到重大成果。 但我认为，数字化转型是一个需要长远的战略性问题，我们不能急于求成，不能简单地追求数字化而忽视实际需求和目标。
数字化转型的关键是人的转型。 我们需要转变思维方式，拥抱新技术，但与此同时，我们需要认识到新技术的局限性，而不是盲目。 在这个过程中，更需要充分发挥人的作用，让人们参与到数字化转型的进程中来，让企业更好地适应数字化时代的发展，提高企业的效率和竞争力。
您拥有丰富的数字化实践经验，从您过去的经验来看，企业数字化转型过程中有哪些陷阱？
杨树林：根据我的个人经验，第一个“陷阱”是对咨询公司的盲目崇拜。 比如在我工作的一家公司，我们花了3000万元请业内知名咨询公司进行调研，形成咨询报告。 后来，我们花了2000多万元请美的帮我们梳理流程，输出了大量复杂的模型和理论给我们，但是我们完全不了解这些模型，这些理论很难落地。
后来老板想形成数据资产，我们请IBM和华为协助数字资产工作，整套咨询流程都走下来了，花了8000多万元，但只买了一个丰富的PPT，并没有给公司的业务带来实质性的提升。 后期只能咬紧牙关落地，但业务不买账，IT也很嚣张，不愿意和业务部门讨论问题，最终结果可想而知所以我觉得咨询公司可以帮助我们解决一些问题，但业务是我们的，不要盲目崇拜咨询公司。
第二个“陷阱”是把数字化当成一个项目，追求短期利益。 在很多情况下，CIO在企业中面临的第一件事就是生存压力，所以老板会非常关注推进数字化后会产生什么成果。 来到中顺捷柔，做的第一件事就是改变老板的固有认知，让老板意识到数字化不是灵丹妙药，而是长期战略，不是能产生效益的短期事情。 我还建议首席信息官不要向老板吹嘘数字化的力量，因为如果他们不能管理老板的期望，那么数字化就不会达到他们期望的结果。
第三个“陷阱”是数字化脱离业务，只是IT业务。 客观地说，绩效提升不是靠一个士兵就能实现的，一些CIO认为营销数字化非常简单，有很多方法和工具可以做到这一点。 但现实情况是，销售头脑中充满了关键绩效指标。 很多公司的销售员做的最重要的事情之一就是和经销商一起喝酒吃饭，然后你去和他聊画像、工具、赋权，他真正的想法是这些东西能让经销商买吗？如果没有，那就不要谈论它。
那么这个问题应该如何解决呢？我认为“共同创造”是一个很好的方法。 在中顺捷柔，我选择用算法模型来驱动，让我们的业务员成为执行者，告诉他需要做什么，让他执行。 在我看来，赋权基层在很多情况下都是一种理想的状态，不如让他们踏实落实。
第四个“陷阱”是，业务人员仍然习惯于拍拍脑袋，不会使用现代、更智能的数据来做出决策。 比如，在大家对泳装的心态中，可能是沿海城市的泳装卖得更好，但在数据上，卖得最好的还是新疆和内蒙古。 要想将数字化与业务相结合，就要将业务与数字化系统深度融合，让业务看到系统的实际价值，从而避免“拍拍脑袋”的决策方式，让决策更加合理。
中顺捷柔的数字化战略是什么？与中顺捷罗企业的发展战略有什么关系？
杨琳琳：目前，中顺捷柔发展的三驾马车是流程、数据和IT，而数据的背后是业务流程的重构。 与许多企业不同，中顺捷柔的文化是IT来引领和推动业务，而业务需要做的就是执行。
我认为，数字化的背后一定是业务的重构，0到100亿的组织架构一定撑不住1000到200亿的发展。 例如，当我们在前端错误地下单时，货物已经出库了，然后就不能立即上架，只能放在检查区。 因此，IT 部门必须推动业务和流程重构。
IT系统是数字链路的最后一个功能，我们在构建系统之前需要事后考虑所有的事情。当商业模式不成熟时，我不会盲目地做系统。 刚来中顺捷柔的时候，公司有52个系统，点点分布，连烟囱都谈不上。 后来，我把大家拉到一起，根据公司的发展战略，对业务和流程进行重组，几乎所有的系统都被推翻和重建。
从中顺捷柔的企业战略来看，我认为我们的业务将在未来集中。 因为商业的本质是人与人之间的资源交换，在这个本质上，商业必须有交易、有温度、有经验。 所以，在这种全国电商的大环境下，我坚持中顺洁柔应该线下玩。
为什么？我们来估算一下，30万家门店可以做40亿的生意，100万家门店呢，这是一个简单而粗糙的商业模式。 当然，你会问这些商店吗？目前，中顺洁欧已与腾讯合作，获得全国1000万家零售店，以及每家门店周边的面积、形象、标签，让你知道目标消费者喜欢哪家店铺，用什么手机，职业是什么。
人、物、地的新匹配，是中顺捷柔数字化的精髓。 当人、货、场所新匹配，规划企业整体战略时，我们将讨论数字化系统应该如何布局，使数字化合乎逻辑。
先做人后做事，把握人与制度的平衡。
中顺捷润重构数字化的策略和路径是重构业务流程和企业转型，而这种重构的难点在于线上线程的高效衔接
杨琳琳：“流程”的概念最早是由IBM提出的。 目前国内做得比较好，比如美的、华为等，都是在此基础上发扬光大，但业务流程标准化在消费大行业难以生存。
你为什么这么说，因为它是人性和制度之间不断平衡的东西。 实体企业做事是一个先做人后做事的过程，要把握好人性与制度的平衡它不是根据标准规范进行简单的端到端流程拉通。
例如，三节点进程是否一定比五节点进程更有效率？没有。 中顺杰鲁并没有太在意过程中是否有必要减少那些节点。 流程的核心是让大家在体制内遵循体制的规则，非常高效、舒适地工作，这是本质。 它不是为了做而做，最好的过程是每个人都感觉不到，但它会自发地遵循它。
系统的本质其实是信息的传递，而且是反人的，所以在提高效率的时候，一定要考虑人性。 如果你忽略了“人”的因素，你会发现人们会认为你设定的过程要求很高。 但如果把“人”的因素考虑得太多，那么就没有流程，漏洞百出，控制好这个平衡点非常重要。
在中顺捷柔流程重组的过程中，我首先解决的就是最让人抱怨、最烦人的流程，比如财务、行政审批流程等。 在这个过程中，我会用流程效率、节点、审批时间等数据作为参考，但我更注重人们的情感说服力。
因此，数字系统的设置必须衡量很多因素，因为它不仅仅是技术或系统的问题，每一点、每一个系统都是衡量环境、人的情绪、行为、企业文化、制度等因素的结果。
中顺捷柔的数字化实践从金融开始，金融数字化转型如何展开？
杨琳琳：以前，中顺捷柔的财务部门有几百名员工，经常没日没夜加班，虽然很忙，但实际产值有限。
为了解决这个问题，我们正在考虑在财务数字化转型之初如何设计和定位财务部门。 在我看来，为了更好地适应中顺捷柔未来的发展，财务部需要转型为综合性部门，与其他业务部门进行更好的沟通和协作。
首先，在明确了财务部门各个岗位的职责和定位后，重点关注那些有能力理解业务、有模型和算法思维的人，形成一个分享中心，让这些人参与到日常的业务沟通、讨论和汇报中来
其次，财务人员分为战略财务、业务财务和出纳会计三个部分。 其中，核心是以商业为导向的金融。 我们希望在业务过程中，以业务为导向的财务人员能够在第一时间帮助企业提前控制风险，甚至引领和推动业务的发展。 毕竟，控制风险的最好方法是在风险发生之前避免风险。
此外，在管理层面，战略财务需要考虑ROI投资的方向和花钱的策略。 我不认为企业应该为了省钱而花钱，而应该通过花钱来创造更多的价值。 在经济增长受限的情况下，钱应该花在能创造价值的事情上，而中顺捷鲁一直以来的财务转型目标就是提高企业的效率和竞争力。
中顺捷柔的数字化也走了弯路，您之前也提到过，关于工厂是否应该在MES系统上，已经反复迭代了，具体谈谈这个过程吗？
杨琳琳：此前，中顺捷柔的云浮自动化工厂花了600万部署了MES系统，让工人在生产车间根据大屏幕数据调整机器参数。 当数据不准确时，需要三个人进行排班实时调整，费时费力，无法解决问题。
后来，当我们回过头来思考当初为什么要构建这个系统时，得到的答案是提取数据，进行报表分析，并根据数据调整机器参数和速度，以提高生产效率和生产率。
但回到现实，云浮工厂的自动化程度非常高，生产线上的机器不停运转，工序互联互通，几乎没有人工作业，即使抽检、抽样等工序也由机器完成，工厂采用立式仓库设置，纸巾生产后由自动包装机包装， 自动上立体仓库，销售如果有出货计划， **下单后，卡车会在门口等候， a** 汽车将货物拉过来，司机将其装入车内，整个过程结束。在如此高度的自动化下，MES系统只能解决少数几个问题。
后来我们分析了一下，发现工厂真正的痛点是月初和月末产能参差不齐，以及销售不准确导致的无用商品频繁生产、跨区域调动频繁的问题。 我们不需要做MES系统，我们需要做的是利用APS先进的调度系统，提高销售的准确性，解决物流仓库网络规划的问题，这是关键。 于是，我们停止了MES系统，开始部署APS高级调度系统。
以上是顺杰柔CIO杨森林在虎嗅智库对话中的公开内容。 此外，虎嗅智库还与中顺洁润就数字化实践中的渠道、业务和组织变革进行了交流，千字精华和干货将以“502数字内参”的形式在虎嗅智库数字俱乐部社区全面呈现。
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