阿里云近日在旗下官网上晒出了一张《降本增笑》的海报，熟悉的人都知道，这是阿里云对过去一段时间降本、盲目降本引发的一系列P0级事故的自嘲。 官方的吐槽，最致命的，降本增效变成了降本增笑，阿里不是一直标榜自己的管理很先进吗？ 为什么会这样？ 别只是嘲笑阿里云，其实一般的公司可能在降本增效方面做得更差，做了很多自以为有效，实则无效，甚至可能雷霆万钧的佯攻。
降本增效就是搞减法：很多企业想得很简单，降本增效就是砍，削减各种成本，比如延长加班时间、关灯、双面打印等，然后裁掉性价比不高的老员工，削减投资预算。 这些都是形式主义，他们没有成本分析，他们不知道保留哪些，删除哪些，总之，无论如何，只要一刀切，似乎就能实现降本增效，殊不知，这样的一刀切会带来意想不到的后果，阿里云就是一个生动的例子， 几起P0级事故造成的巨大损失，足以让裁员降本的三瓜两枣成笑话。切割是一种简单而粗暴的表演，降本增效需要从商业模式、业务流程、技术层面进行设计。
降本增效只是降本：降本增效明明是四个字，但很多企业似乎陷入了恶中，眼睛只看到前两个字，却看不到后两个字，只降本不增效。 降低成本不是更容易吗？ 毕竟只要挥刀砍下来，提高效率就比较困难了，而且需要向外增加，更不能说能得到。 但是，效率比降低成本更有效，因为增长可以治愈所有疾病，增量有希望，规模扩大，成本自然会下降。 但是，很多人在内战中是局内人，在外战中是门外汉，他们拿不到外部增量，所以他们不得不在内部降低成本，然后滚进去。
降本增效不是投资：很多企业搞降本增效，一分钱都不准投入，导致投资不足错失新的战略机遇，因削减预算而客户关系冷淡，使企业失去未来增长的动力。 这种做法的本质是将今天的成本转化为明天的成本，企业未来薪酬将翻倍。
降本增效就是分工：有的企业搞降本增效，就是给各部门设定降本目标，业务部门要减多少，职能部门要减多少，各部门在KPI的指挥下各自为政，甚至以邻为壑， 将自己的成本转嫁给其他部门。公司也缺乏从整体层面思考，一号位并没有引领变革性降本增效方案的设计和推广，只是希望一线基层能够主动降本。 这种降本增效竟然能有效，实在是太奇怪了。
降本增效就是搞体育：很多企业喜欢搞体育，降本增效也喜欢搞体育。 演习来的时候，大张旗鼓，热情高涨，演习结束后，鸡毛不少，心里不已。 但是，降本增效是企业管理永恒的主题，只要是做生意就应该继续做下去，不能搞体育。 企业应将其内化到日常经营活动中。
上面提到的佯攻比比皆是，不妨互相检查一下，如果有，会鼓励你去改。 说完佯攻，再来看看真实的佯攻。
什么是真正的行动？ 让我们用几个例子来说明这一点：
不只是减法，而是加减乘除：碧约特超市此前要求员工在开业前两小时上班，做好摆放商品、打扫场地等准备工作，迎接顾客，这也是家乐福、沃尔玛等外资大卖场借鉴的既定流程。 然而，在第一波顾客进店后，员工们无所事事。 为此，CEO孟凡砍掉了这个多余的动作，而是提前十分钟来到店里，利用这短短的时间，紧急列出第一批顾客，叔叔阿姨们，少量的生鲜商品，以满足他们的基本需求，等待店铺正式开业，然后从容不迫地对整个店铺进行精细化的陈列和环境维护。 两个小时后，上午10点左右，当超市里挤满了顾客时，店里已经到了最富贵、干净、整洁的状态。
在孟凡忠的推动下，员工比原来晚了近两个小时到达，但超市的业绩并没有因此而下滑，相当于每人每天节省了近两个小时的工作时间，人工成本明显降低。 这种减法才是真正的减法：从客户价值出发，客户价值决定哪些成本可以降低，哪些成本不能降低，甚至增加。 降本增效不仅是减法，还有加法、减法、乘法和除法，加法也是以客户价值为基础的，如果投资增加，ROI能上升，那么加法还是要加法。 任先生说：不管你节省了多少策略，再穷也做不了差客户，你说的是战略和客户界面的投入，你要投入进去，不能一味地砍掉。 乘法除法是商业模式、业务流程、技术方面的放大和复制，比如马斯克对推特应用第一性原理，从8000人降到2000人，推特还能正常运转; 再比如AI技术在基因测序中的应用，效率提升了数亿倍，原本测序的“农民工”和合同工头相继下岗。
不只是降低成本，而是同时增加和减少：卫小丽，汽车制造的新生力量，从事降本增效，但理想CEO李湘指出，没有销售，怎么谈成本降呢？ 规模向上，成本自然会下降，扩大销售是降低成本的最好途径。 在这三者中，理想汽车之所以更好，是因为它销量最大，更容易降低成本。 通过提高效率来降低成本更有效。 降低成本不一定能提高效率，甚至可能增加损失，而效率的提高一般会降低成本，效率是应该做的，降低成本和增效应该反过来称为降效。
为了控制成本，本来是分阶段为这些人设定KPI，每年设定成本降低目标，却发现成本无法降低。 后来，华为拉通了流程，把这些人打包在一起，组成了一个团队，并制定了一个整体考核指标，叫做四活费用占销售收入的比例，并将他们的奖金与这个指标挂钩。 四种灵活费用分别是库存管理费用、应收账款管理费用、物流仓储费用和销售管理费用。
自从他们成为绳子上的蚱蜢以来，这些人密切合作。 从一开始，解决方案经理就精确测量基站的经纬度，制定详细的BOM清单和安装流程，并提供给购买者。 **链式采购时，会计算出所有经纬度应该采购什么，同时也会逐步包装采购6个月为周期，可以准确地从公司总部直接送到精准点，去掉中间环节，从而节省大量的物流仓储成本。 2024年，这四项灵活费用占销售收入的比例为12%，2024年，经过4年的优化，这个数字变成了68%，挤出 52%的利润。 由此可见，简单的分摊是行不通的，但要深入业务，优化流程，配合激励机制，才能取得实实在在的效果。
不是突如其来的战役，而是持续改进：华为从未搞过降本增效的战役，但它在增本降本方面做得非常好，因为通过机会导向的运营管理、责任中心、薪酬方案等一系列机制，降本增效已经固化在组织的肌肉记忆中。 华为的运营管理以增量机会为导向，形成“机会、目标、战略、行动、资源”的闭环。 当抓住机会时，增量就会存在，成本降低将是可能的。 华为责任中心明确各单元定位，设计内部市场化交易结算机制，建立自身账本，精准衡量自身价值创造，有效推动各层级业务主体持续降本增效。 华为的薪酬包机制将每个单位的薪酬与自身价值创造挂钩，每个人都会主动想办法降本增效，因为自身利益与降本增效息息相关。 华为降本增效的努力不需要高层推动，因为这些机制还在不断推进。
相较于发起降本增效运动，逐一设计降本增效方案，这些机制更加有效和有力，会带动员工不断寻找降本增效的方法，及时反馈降本增效的效果， 并共享降本增效的成果，形成持续的良性循环。任先生不必大喊大叫，也不必费力，员工会自动降本增效。 我们真正需要学习的是这些机制，以降低成本和提高效率。
增量导向的运营机制：华为的运营机制针对的是外部机会，而不是内部存量。 从BLM战略开始，它的目标是两个差距：机会差距和绩效差距。
在制定商业计划时，也是要时刻关注机会，围绕机会采取一系列策略和行动，确保抓住外部增量。
在日常经营管理中，动态机会，通过业务分析，将密切跟踪机会，促进业务目标的实现。
责任中心机制：华为运用责任核算的概念，将各类单位划分为五类责任中心，其中利润中心是中心位置（详见《组织中利润中心的详解》和《华为的利润中心为什么这么搞砸？ 》）
按照内部市场化原则，“谁叫炮火，谁就买炮火”，平台单位有资源但没有预算，作战单位有资源但有预算，二者建立内部交易机制，作战单位向平台单位购买资源，平台单位提供资源，获取收益， 并且双方建立自己的账单，盈亏情况一目了然。
这样一来，部队就自管自办，为了取得更高的财务业绩，就会主动降本增效，作战部队不会盲目要求后方炮火，因为他们要为炮火买单，只需要一枚手榴弹就不叫巡航导弹， 因为他们必须算账。平台部队将非常积极主动地向前线提供炮火，支持人力和物力资源，因为没有支援，这些资源就会被砸在自己手里，不仅卖不出钱创收，反而要白费承担。 这种内部市场化，使得双方都非常理性，非常善于降本增效，作战单位非常善于细致算计，平台单位非常善于出卖自己的资源。 要达到这个水平，一般公司只能想着，更别说算账了，很多公司甚至无法确定责任中心的定位，甚至没有想清楚计量的价值口径。 中国还有很多工作要做，但还有很长的路要走。
薪酬包机制：华为将员工奖金和工资打包到组织内的价值创造中，形成闭环，降本增效的效果可直接看见。 如果一个部门在降本增效方面做得好，价值创造就会高，全员的奖金待遇就会更大，员工分享的也会更多。 这种利润驱动机制的效果非常明显，员工会很有动力去推动降本增效，因为省下来的钱和赚到的额外钱都是自己的。 这种机制的激励作用非常明显，员工会齐心协力，创造高绩效。
自2024年起，华为实施了奖金方案，自2024年起升级为薪酬方案，核心内容是将薪酬与各级责任中心的业务指标挂钩，从而实现业务单位的自律、自我激励的管理机制。 （详见《华为薪酬演进》一文）。 薪酬方案的激励效果比奖金方案要好，但是管理要求也较高，一般公司都达不到，所以可以从奖金方案开始，也可以达到类似的效果，然后慢慢升级到薪酬方案
最后，与其做钟声，不如做钟表匠。 建好机制比设计降本增效的方案更重要，一旦建好，就能起到长效、可持续的作用。