1.0时代：开店受益。
行业初期，几乎没有竞争，只要你敢开店，也就是顾客排队看病，而且公办医生的薪资制度远不如民办制度好，和你没有同行竞争，所以招到好医生并不难。 客户排队看病+好医生+小竞争，也就是说不缺初诊、低咨询压力、好产品，造就了早期门诊的业绩。
开店与福利的时代困境：行业标准缺乏明确的标准参考，每个人都是靠摸石头过河。 在这个时期，对经营者最重要的考验是他们对市场的洞察力，以及是否有勇气去拼搏。 随着时间的流逝，那些敢于做的人赚了不错的利润，而那些觉得自己做不到，或者不知道是否有利可图的人，看到眼前的结果，蜂拥而至。
2.时代 0：找医生就是找客户。
这块肥蛋糕正被越来越多的人盯上，开牙科诊所的门槛并不高，这导致门店数量呈几何级数增长，但牙医关键生产力的培养需要一个复杂的长周期。 一方面，牙科门店的数量呈指数级增长，另一方面，牙医的快速增长，导致供需失衡，因此牙医变得非常稀缺。 此外，牙科机构仅完成一次性匹配的价值作为平台，后续回购收益的控制权掌握在医生手中，也就是说，客户忠诚于医生而不是机构。 因此，获得好医生的能力是现阶段的一项重要能力。 一方面，一个好的医生可以帮助你有效地转化你的新客户; 另一方面，这些医生往往拥有一批高质量的患者，可以直接为诊所带来好处。
就医时代的困境是获得客户：对于牙科机构的运营来说，这一时期最重要的问题是如何不被医生“绑架”。 靠医生拉客户的老病人，靠医生的技能留住的老病人，靠老医生嘴转化的老医生，带来新客户的老客户，都是对医生的忠诚。 之后，经常会出现医生与机构协商要求更好的薪酬待遇的现象，而这种薪酬待遇的改善会给诊所带来两难境地。要想解决这个问题，就必须从源头入手，即依靠自身实力获取客户，把关闭客户的能力掌握在自己手中，建立自己的后续客户管理体系。
3.0 时代：得到一个客户就是得到一个医生。
获取客户是一切的源泉，没有新客户的到来，就没有转化、留存、新老的产生。 所以，要想打破这种局面，就必须从获取客户入手，而在这个阶段，恰好遇到了互联网信息流广告的爆发，很多机构都把网络营销的高速列车带到了最前沿。 运营机构逐渐发现，通过大量的信息流传递，要达到相应的ROI生产比例，机构具有很强的获取客户的能力，依靠建立新的顾问职位，帮助机构完成客户交易的能力，通过自己的客户管理系统， 医院可以维护自己的病人，病人掌握在自己手中，医生只是作为一个工具，只承担其中一个环节，从而最终摆脱医生的“绑架”。这似乎是一个完美的解决方案，但这是真的吗？
获得客户的时代的困境是获得医疗：虽然他摆脱了医生的“绑架”，但他面临着新的“绑架”。 （1）从获客层面的困境：虽然通过各种在线平台进行获客，但获客成本逐年增加，因此面临一个方面：广告无利可图，投资回报率特别低。 另一方面，如果你不做广告，你会立即失去流量，但你仍然要支付租金和高昂的员工工资，导致金钱损失。 （2）转型层面的困境：有很多顾问不是医学出身，为了完成业绩，为客户提供不必要的医疗方案或过多的医疗方案，导致很多诊所的业绩就像在沙滩上建楼一样，岌岌可危。一方面，转化率高、客户订单高的顾问业绩高，但推荐度低，后续客户体验差，没有转化率，获取成本守不住。
口腔手术的概念：
以史为鉴：很显然，一个没有运营的组织的发展，已经跟不上行业时代的发展趋势。 那么，究竟什么是口腔手术呢？
运营是要有营销人员、做活动、做促销、增加流量吗？
运营是设置营销、行政、客服等特殊岗位，不再是只有医生和**？
该操作是增加诊疗手术前后的诊前邀请咨询工作和诊后随访工作？
SOP的操作是否标准化？
操作是“触网”——入驻微博、美团、抖音、**账号等？
如果说他是一个因为没人真正理解而天天津津乐道的人，那可惜成了我们“最熟悉的陌生人”。
操作定义：
操作它是指企业经营过程中的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的管理工作的总称。 另一方面，运营管理也可以指对生产和提供公司主要产品和服务的系统的设计、运行、评估和改进的管理。
牙科行业运营的核心是创造和提供口腔医疗服务。
操作的作用：
抽象表达：提高组织运作的效率和效益。
具体理解：运营就是通过提高门店效率、椅子效率、人力效率等来实现业绩增长，其背后是投入产出比的提高、品牌价值的塑造、差异化的建设、竞争力的增强、良性增长的保证、实施更合适、更落地、可持续......有效结果
该操作究竟包括什么：
狭义的经营范围是吸引新客户，留住客户，促进振兴。
吸引新客户就是带来新客户，留存就是让这些客户愿意消费，促进激活就是让这些客户愿意继续消费。
广义的经营范围是以“为客户创造价值，实现业绩增长”为根本目标的一系列任务的整合，这也是所有牙科医疗机构重视和构建运营功能的终点。
经营工作要达到的目标：为客户创造价值，实现业绩增长。
应采取的措施：营销推广，业务流程优化，客户体验提升。
如何更好地进行口腔手术。
把握四个层次：
01 战略层面。
战略是其中的第一位，它相当于我们做事的方向，方向错了，努力是徒劳的，如果没有方向就无法实现目标，没有目标就没有管理。
战略层面：战略的三要素：有价值、差异化、防御性。
02 组织层面。
组织能力极其重要，如果战略是找到方向，那么如果组织能力就是执行和行动，那么无论方向有多好，没有实施等于零。 简单来说，就是先找到正确的方向，然后带着大家一起努力。
03 业务水平。
门诊运营的业务层面是五个方向，分别是获客、激活、留存、变现、裂变。 然后根据不同的诊所、不同的团队、不同的地区、不同的时期重新排列和组合。
就是如何拉顾客进店，如何让顾客进来做交易，成交后如何留在店里，如何让老顾客帮我们推荐，也就是如何做一次医院就诊，一见钟情，再买，再买，经过千里门诊， 还要动态分析，门诊是这五个环节**有问题，先解决那个，再解决那个，还是同时解决，如何解决呢？
04 品牌层面。
未来的竞争一定是品牌力的竞争。
一个企业长期成功的决定性因素是品牌。 没有强势的品牌，利润只是暂时的，未来的竞争一定是品牌力的竞争。 对于牙科来说，现在做得好，不代表将来总会做得好，只看拥有一个好的品牌，就有可能迅速渗透到人心中，抢占市场。
抓住五个重要的抓手。
01 把握“产品”的成长。
产品是门诊的核心，门诊的成长首先是产品的成长，产品战略完成，打造具有市场竞争力的产品运营体系，团队对接待客户更有信心。
口服医疗产品的核心部分是医生，医生不仅是销售商，更是个性化的生产者和服务商，如果医生缺乏服务营销意识，即使他们拥有专业的技术，也会影响客户体验，难以回购和裂变。
因此，通过优化产品体系，提高运营能力，可以快速提升性能和客户体验。
02捕捉用户增长
一个完整的用户增长系统不仅接待初次客户，还包括在咨询中挖掘和老年客户，三者相辅相成。
通过高效的接待和良好的服务，提高初诊交易率; 确保患者对诊疗的满意，不断提高单价和复购率; 通过对老客户的维护，提高**率和裂变率，从而增加更多的初诊率。
03 提升医疗队伍
医生是门诊的核心，只有医生不断成长，业绩才能持续增长。 通过关键指标分析挖掘成长机会，有针对性地提升医生团队的专业能力，让团队带来更多的成长。
而运营思维就是“利他主义”，站在员工的角度出发，满足组织的需求。 在实现组织目标的同时，也保证了个人能力的提升，两者同频共赢。
04 聚焦核心竞争力。
企业文化是一种不可复制的竞争力：企业文化是诊所团队领导力的体现，是诊所的核心价值观，决定着诊所的长远发展方向。
建立可在实地实施的业务系统：建立与诊所医疗运营相关的流程和系统的管理系统。
数据驱动的降本增效：通过数字化管理提高效率，降低成本; 从客户数据中寻找新的商机并增加收入。
可持续性：服务和管理在运行中标准化以长期保持和良性增长的过程或状态称为发展的可持续性。
人性化医疗服务：人性化的医疗服务可以给患者（客户）带来情感和利益的双重满足，使患者更愿意接受产品、服务和品牌认可。
05 抓紧执行力。
执行力是形成牙科诊所核心竞争力的关键。 优秀的执行力取决于以下几个方面。
可执行性：执行的可执行性是基于企业的有效战略。
可接受性：执行的可接受性基于管理者和员工之间的关系，以及对有效战略的接受程度。
实用性：执行力体现在点点滴的工作中，与企业的工作息息相关。 实用性是企业全体员工实现企业目标的能力的体现，也是实践过程中不断提高执行力的关键。
总结。
运营要解决人的问题，增加岗位不是根本解决办法，实现真正的团队协作才是;
运营要解决事情的问题，而且很显然，过程不是根本的解决办法，而是围绕目标的改进措施才是;
运营还需要解决人与物结合的问题，增加工资和激励机制不是根本解决方案，带领团队成长为更好的自己;
运营不仅要解决机构或组织所有者自己关心的问题，更要解决“利他主义”后“利己主义”之后运营工作顺利运行的核心。
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