今天，我敢和大家分享一下，当阿里的P9是什么感觉？
首先，我想给大家简单介绍一下阿里的P9属于哪个级别？ 阿里p9中文名字叫资深技术专家一般团队从几十人到一两百人不等，具体人数视业务情况而定，但范围一般至少三四十人，薪资范围一般在250万到500万之间。 如果之前得到一些**，也就是**和附加值，范围可能更大，很容易就能超过500万。
同时，P9一般拥有绩效最终决定权、调整薪酬权、分配奖金池权等核心权力。 不过，随着阿里巴巴业务的逐渐变化，P9的大部分工资肯定都大幅缩水了，这是后世的事了。
一般来说，P9可以决定普通工人的晋升、调薪和奖金，这已经是相当大的权力了。
p9 我们的外部名称一般称为技术总监，即二级管理，下面一般都有一级主管，在阿里也属于中层管理人员，然后是副总裁和高级管理人员级别，摸天动地。
当然，我和阿里P9还差得很远，差了好几个数量级，但我的上司恰好是一个优秀的P9，所以我就从一个下属的身份来描述常的观察，作为一个阿里P9，他的核心定位是什么？ 他对阿里的价值是什么，他每天是如何工作的？
首先，我们必须明白，不同层次对个人能力的要求是完全不同的，也就是说，不同层次所要求的工作模式是不同的，所以我们不能用线性视角来类比P9。
比如，对于一个刚毕业的工程师来说，对他们来说最重要的是执行力，也就是完成老板交给你的任务。 只要你把这个任务做得漂亮，你就有资格，如果你在这个分配的任务之外，还做了更多突出的事情，那么你就是优秀的。 大多数程序员在执行级别工作，少数程序员会进入下一个级别。
除了一线执行人员外，下一个级别是一线主管。 一线主管与执行员工不同，他有实际的管理权，他可以设定绩效，可以晋升，并有权更换。 从一线员工到主管已经是质的飞跃了，一般主管管理的范围可能在几个人到几十人之间，一般根据情况最快五六年，慢到十年才能从一线士兵晋升为主管。
对于一个主管来说，最主要的是“设定目标和过程结果”，而目标设定主要是将上级领导的目标分开。 对于一个一线领导来说，最重要的是能够理解组织的目标，能够分解组织的目标，也能够组织下面的团队，能够顺利完成目标。 如果你能成功地实现这个目标，而且还能做一点创新，实现不同的功能，那么就有可能得到更好的结果。
在很多情况下，技术带头人自己也需要有很强的自我执行能力，才能为团队树立榜样。 所以，说到主管，还是注重执行能力的，只不过这种执行更注重团队的整体执行力。
所以对于一个P9学生来说，他一般是直接负责几个主管，也有直接领导一线的学生，看起来他似乎在负责一个四五十人的大团队，但基本上是间接管理，所以他对一线实施的细节基本不清楚， 并且不排除一些 P9 必须亲自做事。一般来说，这也意味着一个P9不应该被要求亲自去一线工作，一个人一天只能睡24小时，这也意味着P9不应该过分关注局部细节，而应该更多地关注全局的核心输出。
那么P9存在的价值是什么呢？ 用我们阿里的话来说，就是“无中生有”。
P9可能会上到组织的高层管理人员，也就是所谓的“高管”，在高层管理人员中往往只设定了大方向，比如逍遥子明确了“全网”，但没有具体的策略，怎么做，就交给P10和P9来解决吧。
因此P9最重要的价值那是将高层次的方向性战略解释为可以实施的明确战略，同时通过敏锐地嗅出市场机会来回馈给高层
换句话说，通俗地说，就是要按照组织规定的大方向“创造概念、谈概念、实施概念”。
当然，很多人认为自己很喜欢顶层讲口号、幻想、画馅饼，但是他们没有功夫，也没有真正落地的能力。 这里面有一个很大的误区，对于一个高层负责人来说，要有长远的观察。 试想一下，如果一个高层负责人瞎了眼，没有远见，他怎么能带领他的士兵打仗？我想当年，当全国人民都不相信的时候，阿里做了支付宝和阿里云。 当然，也不排除会混入很多平行高管，这是另一个话题。
因此，P9 的一项非常重要的工作就是经常与 P10 或 CEO 沟通和讨论，并努力获得最多的资源来完成组织的战略。 我们经常可以看到，P9应该离公司的核心1号位很近，而不能进入核心决策权的P9，未来不会有很好的发展机会，整个团队也不会得到任何好的机会。
和我们想象的不一样，P9浑水摸鱼难，却是最谨慎的性格。
以钉钉为例，以公司CEO提出“数字化”的方向为例，那么对于P9来说，就要解读和理解什么是“数字化”，然后如何以下属能理解的方式将其抽象为具体的概念，比如“数据消费新方式”和“数据驱动业务”， 并且可以将这个概念分解到不同的团队，让不同的主管去实施。
概念确定后，要充分让团队形成共识，要让主管通过各种方式了解需要做什么，无论是通过PPT、文档还是头脑风暴会议，反复输出自己的想法、理解和策略。 这是强化输出，也是“说话”的能力。 让团队中的每个人都相信这是可以做到的。
俗称“**”，用优雅的方式说，就叫“共同的眼光”，这是一种非常反差的感觉，但佛魔本来就是一种思想，就像马云说的，相信的力量。
最后，当概念分解清楚后，要保证下一级主管不断跟进，确保他们能够让一线学生落实到位。 同时，在这个过程中，我们必须不断修正、聚焦和调整，这样我们才能继续让自己的观念落地。 例如，我们目前的 P9 使用每周一次的主管会议来同步我们团队的进度。
P9通过这样的周会，及时将组织最高目标的替换或迭代同步给我们，也可以根据我们一线执行的信息输入，向P9输入反馈。 P9 专注于前一个和下一个之间的联系，完整性令人惊讶。
除了主管级别的会议外，作为董事还涉及建立整个团队的文化价值观和执行力。 对于我们的大团队，我们会以月会的形式把所有学生拉到一个会议里，做相关信息同步、文化分享、导师汇报、优秀学生表彰等。
这样，整个团队就可以相互理解，相互协作，相互认可。 通过这种更正式的沟通，我可以了解其他团队成员在做什么，他们可以与我合作什么，以及他们能获得什么样的新化学反应。
此外，每个学生都能感知到整个团队鼓励什么和不鼓励什么，从而让整个团队了解组织的最新价值观和文化，并共同努力。
因此，对于一个P9来说，往往是最困难的，因为在他的这个层次上，他个人的主观能动性甚至决定了整个团队的生死和发展。 一个有决策的人可以对一个组织负责，而P9是除了CEO的高质量决策之外，最能决定组织在大公司中执行的人。 P9有点像古代出征的将军，一兵一熊，这是一个非常明显的例子。
因此，承担高层次战略，无中生有，通过强大的落地执行力和庞大的团队管理能力实现组织战略目标，构成了P9的核心竞争力。
作者丨ali Lao 江 说**丨***Ali Lao 江 说 （ID： alilaojiang） DBAPLUS社区欢迎技术人员投稿，投稿邮箱：editor@dbapluscn