随着国家投资结构的调整，全国建筑市场的竞争日趋激烈，整个行业进入了低利润时代。 因此，建筑企业要想在建筑行业站稳脚跟，减少亏损、增加利润的关键在于如何控制成本。 笔者认为，降低项目成本的关键在于事前规划、事中控制、事后分析。
1. 提前计划和准备
项目开工前，项目管理部门应做好前期准备，选择先进的施工方案，选择合理的材料供应商和供应商，制定各阶段工程造价计划，以便充分了解情况。
1、制定先进可行的施工方案，制定技术组织措施
施工方案主要包括施工方法的确定、施工机械工具的选择、施工顺序的安排和流程施工的组织四个内容。 根据施工计划的不同，施工周期会有所不同，所需的机器和工具也会有所不同。 因此，优化选择施工方案是建筑企业降低工程成本的主要途径。 施工方案的制定应以合同期限和上级要求为依据，综合考虑项目的规模、性质、复杂程度、场地等因素。 可以同时制定几个施工方案，相互比较，从中选出最合理、最经济的方案。 同时，制定了经济上可行的技术和组织措施计划，并将其纳入施工组织设计中。 为保证技术组织措施计划的实施并达到预期效果，工程技术人员、材料人员、现场管理人员应有明确的分工，形成技术、组织措施的一站式实施。
2、组织签订合理的分包合同和重大合同
分包合同和材料合同应通过公开招标和招标方式进行，公司经理应组织运营、工程、材料、财务部门的相关人员与项目经理一起与分包商进行合同谈判、讨论，最终由公司经理经双方反复协商签订正式的分包合同和材料合同。 招标投标工作要按照公平公正的原则进行，招标文件要求盖章，评标工作由招标领导小组全体成员参加，没有一人说了算，必须有层层审批程序。 同时，还应建立分包商和材料供应商档案，选择最合理的分包商和材料供应商，以达到控制支出的目的。
3、做好项目造价规划工作
造价计划是项目实施前进行的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和前提，是根据内部承包合同确定的目标成本。 公司应根据施工组织设计和生产要素配置，根据施工进度确定各项目的月度和季度成本计划和总成本计划，计算盈亏平衡点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部门和施工人员无论如何都能提前清楚地知道其目标成本项目开展了什么样的进展，从而采取相应的措施来控制成本。
二、落实控制事项
在项目建设过程中，根据选定的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括生产材料成本的控制、人工消耗的控制和现场管理成本的控制。
1.降低材料成本
（1）实施第一次物料收集和定额拣选
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要依靠节省的材料成本来弥补。 因此，节省材料成本也是降低工程成本的关键。 构成工程造价的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程的必要手段材料，如：氧气、乙炔、锯、砂轮等。 施工主材实行定额材料，按理论金额加合理损失的方法和施工队结算，节约给予奖励，多于施工队自行承担的责任，从施工队结算金额中扣除，使施工队更合理地使用材料， 减少废物损失。
实施配额发放，首先要合理确定应发放的数量，确定的数量可以根据国家或地区配额管理部门确定的数据，也可以由建设作业和项目配额共同计算确认双方数据。 简而言之，它需要双方确认。 二是实行第一收货。 **收料是配额发放的重要环节，是施工组确认项目部采购材料数量的过程。 所谓**收货，就是先由收货人清点数量，记录并签字，然后由收货人的材料部门清点数量，验收登记，再由施工队清点确认，如数量不足或多余，由物资部门解决。 待发放数量和实际发放数量确定后，由施工队完成施工，再次确认实际使用数量，奖励和惩罚可以兑现。
通过配额发放和接收的方式，不仅控制了物料的收发"不到两磅"更加合理有效地利用材料。
（2）组织材料的合理进出
一个项目中往往有上百种材料，所以安排好材料进出现场的时间尤为重要。 首先，应根据配额和施工进度编制材料计划，并确定材料进出的时间。 因为如果入场时间太早，会提前向材料供应商付款，增加公司贷款的利息，还可能增加二次手续费，而一些易受潮的物料，更容易堆放太久导致无法使用，需要重新订购， 增加成本;如果物料入场太晚，不仅会影响进度，还可能导致罚款延迟或增加加急成本。 其次，要做好物料收集和送料工作，降低物料损失率。 由于品种、数量和铺设位置不同，材料的损失是不同的。 为了减少损失，项目经理应根据现场实际情况，组织工程师和造价工程师与分包商确定合理的损失率，由分包商使用，节省双方分担，并多部分扣项目付款，使每个分包商或施工人员在材料消耗方面与自己的经济利益挂钩，减少材料整个项目的成本。
2.节省现场管理成本
建设项目的现场管理费包括临时设施费和现场资金两部分，这两项费用的收益根据项目的建设任务进行审批。 但其支出与项目规模不成正比，其支出主要由项目部门自己控制。 建设项目的生产周期很长，少则几个月，也尽可能多。
对于一两年来说，临时设施的支出是一个可观的数字，一般应按照经济适用性原则进行安排，并且应该是易于拆除的临时结构，最好是可用于周转的成品或半成品。 对于现场资金的管理，应做好以下工作：一是精简人员; 二是工程程序和工程质量的管理，一个项目在具体实施中往往受时间和条件的限制，不能按计划顺利进行，这就需要合理的调度，循序渐进; 三是建立QC团队，促进管理水平的持续提升，降低管理费用。
3. 事后分析与总结
事后分析是下一个事前科学周期的开始，也是成本控制工作的延续。 在坚持月度、季度综合分析的基础上，采取回顾、及时检查、分析、纠正、补充的方法，达到控制成本、提高效益的目的。
1、根据项目部制定的考核制度
成本管理责任部门、相关部门、负责人、相关人员和施工队考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工成本和机械使用成本四项指标，根据考核结果决定奖惩和任免，体现优优罚劣的原则。
2、及时结算竣工总费用
项目完工后，项目管理部门将转向新项目，并应组织相关人员及时清理现场剩余的材料和机械，解雇不需要的人员，并支付应付费用，以防止项目完成后继续发生包括管理费在内的各种费用。 同时，由于施工人员的调动，各种成本信息容易丢失，因此，根据施工过程中的成本核算，做好竣工总成本的结算，并根据结果，评估项目的成本管理，总结其得失， 并及时对项目经理及相关人员进行奖惩。