作为麦当劳的餐厅经理，小伟对总部近年来强调的“数字化”有了更深入的了解。
过去，他觉得很头疼，客户反馈要通过公司的客服来传达，店家往往是事后才想到的，难以及时响应申诉，往往导致服务体验不好; 如今，仅他负责的上海龙阳路餐厅，就管理着几十个微信群，覆盖数万用户，群里不仅有“麦麦植草官”和“麦麦服务官”每天积极与用户互动，还可以通过企业微信直接与用户一对一沟通，解决用户需求。
随着麦当劳私域建设进程的深入，类似的变化也逐渐显现。 在越来越多的数字技术工具的支持下，门店的日常运营不需要投入大量的人力物力数字化工具赋能，大幅提升运营效率; 将更多的精力投入到用户服务上，不断提升用户侧的服务体验，以用户口碑促进良性增长循环。
这种数字化能力的升级，让麦当劳中国“更聪明”，对门店扩张更有信心。 去年，麦当劳中国CEO张家银透露，麦当劳中国计划在2028年突破1万家门店。 这一目标意味着麦当劳将在未来几年内以历史上最快的速度扩张门店，每年在中国开设1000家新店。 那么，作为万门计划的关键支撑，麦当劳在数字化建设中遵循什么样的逻辑，让门店扩张跑出“加速”呢？
为您的商店配备数字工具
麦当劳在中国已经拥有6000多家门店，从数字化建设之初就设定了明确的目标，以“效率”为中心，致力于提高门店管理和客户服务的效率。 毕竟，管理如此庞大的门店并不容易，而且在这样的规模下，链条任何环节的效率瓶颈都会被放大，从而影响整体增长。
自从成为餐厅经理以来，小薇也见证了数字门店效率的诸多变化。 “当流程管理全部转移到微信上时，直观的变化是减少了很多繁琐的步骤。 ”
他举了一个典型的例子，过去人员调度往往要经过一个复杂而漫长的沟通过程，因为店里40多名员工既有全职也有兼职，每个人都有自己的特殊时间需求，需要提前一一沟通，这无疑是很多工作。 移动调度APP让这项工作更加省时省力，每个人都可以填写自己的需求，系统会自动调度操作，无需单独沟通。
库存盘点也变得更加高效。 “以前，我盘点仓库时，要在纸上逐项清点各种物料的余额，比如炸薯条有多少盒，还剩下多少鸡块等等，然后复制到电脑上。 现在你只需要拿着手机边走边录，也可以使用离线模式。 萧薇感慨地说。
这种管理模式的创新，是麦当劳数字化能力升级的重要缩影。 2022年，在腾讯智慧零售的帮助下，麦当劳中国团队基于企业微信生态开发的“RGM BOSS”系统正式上线，可以从人、货、场地三个方面帮助餐厅管理者，不仅能将他们从人事管理、日常盘点等繁琐耗时的任务中解放出来， 避免了大量低效劳动，也让他们实时看到餐厅的整体运营状态，从而及时做出优化和调整。
当然，效率的变化不仅发生在内部管理上，还发生在客户服务上。 让小伟深受感动的是，在微信工作和社区的帮助下，麦当劳与消费者建立了直接的沟通渠道，需求和反馈可以直接传递给店长，无需通过客服传达，消费者的需求得到了更及时的响应。
如今，小伟的门店在微信上管理着几十个社区和1万多名顾客，顾客反馈通常可以在10-15分钟内快速解决。 “常见的情况是，过去点错了单就得打电话给客服，但现在可以直接在社区反馈，系统会自动识别用户的需求; 一些客户也直接来找我进行有效的一对一沟通。 ”
在私域运营中建立品牌力
在数字门店高效运营的背后，缺不开一整套私域运营思路。
私域运营是一种通过建立深度关系、建立品牌和口碑、建立更稳定的用户关系，强调与用户互动和沟通的运营模式。 然后，通过数据分析和精细化操作方法，对用户进行精准的服务和营销，从而提高用户忠诚度和消费频率。 “私域运营需要一定的技能和能力，比如内容创作、社区管理、数据分析等。 同时，麦当劳也不断创新突破，打造基于LBS的餐厅专用门户页面，以每家餐厅为特色，打造不同特色的餐厅，以加强私域运营中的场景营销能力。 ”
让用户在私域渠道获得有价值的信息和服务，让他们更容易信任和认可品牌，这些也是麦当劳中国社区运营负责人刘佳在日常工作中关注的重点问题。 在她看来，品牌力是企业重要的护城河之一，门店私域被视为关键的沟通平台，可以帮助品牌与用户建立最短的沟通环节。 这种“联系”本身就有价值; 为了提高用户满意度，打造持久的品牌力，门店需要通过私域与用户建立紧密的联系，让品牌更加实在，消除品牌与用户之间的距离感。 一旦用户的思维建成，私域资产的沉淀和转化就理所当然了。 “社区，做得好，可以帮助品牌实现全渠道客户贡献的增加，这是一种正相关关系，有时只需要一些时间。 ”
为此，麦当劳对企业微信社区做了明确的定位，强调品牌在与用户的情感联系上的温度，而不是过多地利用社区开展**活动。 “在社区运营过程中，我们主要关注三点：社区的规模、活跃度和留存率。 通过社群中的人数，我们可以看到品牌传播会有多大的影响力，社群内容和互动本身是否能通过活动刺激用户反应，用户对品牌的粘性深度可以通过留存率来判断。 刘佳说。
对于麦当劳来说，由于广泛的社区入口排水，社区的用户数量现在相当大。 麦当劳在中国管理的6000多家线下门店社区数量已达10万+，覆盖数千万用户。 因此，更大的挑战在于用户群的持续激活和保留。
一开始，运营团队的想法是为店铺提供一个内容素材库，让店长可以选择合适的内容与社区用户互动。 然而，他们很快发现事实并非如此。 店长的职责是在餐厅为顾客提供服务，他们的精力是有限的，与社区用户互动的频率高，让他们压力更大，用户的反馈往往不好。
工具的力量已提上日程。 麦当劳运营团队携手腾讯智慧零售，基于微信生态的开放接口，构建了适合麦当劳餐厅服务和用户消费特征的自动化运营服务体系，例如为社区设置了两个个性化的品牌“角色”：McMc Grass Planter 和 McTMcWheat Service Officer。 其中，草干每天都能把优质的内容和福利推送给全国社区，而服务干事则在工作人员身后，负责通过温馨的服务与用户一起玩。 技术工具的赋能解放了门店经营者的双手，原本需要人工执行的工作，现在可以通过灵活高效的自动化操作系统来完成。 随着工具变得越来越复杂，这种私有域操作的效率只会变得更加高效。
当然，这一切都离不开高效的内容运营策略。 “首先以用户为中心通过数据洞察了解用户的真实需求，并定制内容，从而满足社区用户对信息获取的需求; 然后是对社会热点有敏锐的洞察力，可以引起顾客的共鸣，但内容本身也需要与麦当劳品牌相关，不能为了互动而互动; 还有，及时响应用户需求，包括提供信息解答、服务咨询等。 我们希望通过输出有趣、有用和有价值的好内容，帮助用户建立对品牌的真实认知。 在刘佳看来，当这些元素结合在一起，可以一步步建立起温馨的社区服务文化，促进品牌与用户的双向流动，与用户建立长期的关系。
用户至上是技术创新的指南针
在数字化转型的浪潮中，麦当劳中国在门店运营软实力上实现了质的飞跃，这与IT团队的重要作用密不可分。 他们不仅提供强有力的支持，还通过技术创新引领行业，彰显麦当劳作为行业先锋的独特价值。
对于很多传统企业来说，前沿技术与传统业务的融合通常是一个巨大的挑战，比如技术创新容易脱离业务逻辑，不符合一线业务场景的实际需求，导致无用的技术变革。
不过，在麦当劳，这不是问题。 为了最大限度地发挥数字化能力在门店运营中的价值，麦当劳中国不仅建立了自己的300多人的IT团队，还要求技术人员始终专注于以用户为中心的技术和工具创新。 “在技术改造的过程中，我们必须始终把用户放在第一位，只有贴近用户，才能更真实地了解用户的需求，让用户体验更好。 麦当劳中国首席信息官陈世宏表示。
技术人员进入一线业务领域，成为麦当劳的常规举措。 事实上，麦当劳的员工，无论职级高低，入职后都需要轮岗到餐厅，这是麦当劳全球规定的标准化流程。 陈世宏对技术团队提出了进一步的要求，不仅要轮岗，更要清楚了解业务运营的逻辑是什么，弄清楚用户的真实需求，然后结合自己的定位思考自己应该做什么样的事情，能为业务提供什么价值。
在技术提升的过程中，我们需要更多地站在用户的角度出发，考虑如何让用户订购的整个链条更加丝滑，比如链接之前的订购习惯、支付习惯、提货方式，帮助用户根据地理位置计算取货时间。 麦当劳中国IT全渠道负责人林峰表示。
在他看来，IT部门不能只把自己当成一个工具部门，当所有技术人员都经历过如此近距离的体验过程时，就很容易在后续的开发工作中产生真实的画面感，能够设身处地为如何通过技术改造业务流程， 让抛光的技术应用更有价值。
基于这一理念，在帮助业务团队实现基于餐厅位置类型的场景化营销业务时，以林枫为首的IT团队，腾讯智慧零售与业务团队联合推出使用LBS标签的“餐厅门户页面”，广受好评。 其价值在于，结合人群的大数据分析，每家门店都可以根据自己的位置特征，如“家庭”、“工作”、“学校”等定位自己，从而在餐厅门户页面进行个性化的产品和权利配置，相当于为门店创造了一个长期独立运营的新位置， 既能与用户保持全天候互动，又能更好地满足不同用户群体的差异化需求。
经过多年的数字化建设，麦当劳在私有领域取得了令人瞩目的成绩，即将进入新的成长阶段。 正如腾讯智慧零售副总裁陈飞所说，麦当劳中国在提升消费者触达效率和门店管理效率方面取得了良好进展。 “未来，我们还将携手深化合作，围绕全球增长的目标，帮助麦当劳中国实现业务快速增长。” ”
这就是麦当劳的下一个目标。 随着多年在数字化领域的积累，麦当劳对中国消费者的意识越来越强。 通过“更强”、“更好”、“更智能”。同时，万家门店计划，也是充分释放数字生态价值，迈向更高维度的全球增长的契机，可能指日可待。
周强 |文。
周强是《哈佛商业评论》中文版新**中心的高级编辑。