预防胜于治理，尤其是在与那些对组织错误怀有恶意的人打交道时。 懂得如何管理心理契约的HR是建立在信任和承诺的基础上的，采用以下方法将心理契约破裂的风险降到最低。
1.健全的心理契约是组织的承诺，旨在发展经理和员工之间的信任关系，以及促进这种信任所需的沟通和诚信。
2.人们通过口头讨论、书面文件或组织实践来传达心理契约。 管理者应该认识到，当他们讨论员工或管理职责时，他们总是在树立榜样并塑造期望。
3.确保面试官应向新员工提供一致的信息，并协调所有影响合同期望的人和事，包括高级管理层、人力资源经理、直接主管、导师、同事、人事政策和公告等。
4.对于许多员工来说，心理契约的内在维度（例如，开放式沟通、管理帮助、具有挑战性和有趣的工作讨论以及员工薪酬）同样重要，应该与受访者一起管理。
5.招聘时应预览真实工作，以便新员工能够有准确的期望。 没有人会为了吸引员工而夸大工作或组织的质量，因为一旦发生“东窗事件”，员工就会感到彻底的幻灭，离开组织。
6.承诺应该清楚地记录下来，因为口头承诺很容易被遗忘或混淆：当老板做出改变而不留记录时，这个问题会加剧，新老板不应该清理前任老板的心理契约，因为当新老板需要查清他是否真的欠员工时，新老板很难与员工建立良好的关系员工正在利用新老板。
7.新员工培训是表达相互期望和责任的机会，也有助于新员工取得成功。
8.管理者应该能够辨别可能影响心理契约、信任和承诺的文化差异。
9.个人访谈、焦点小组访谈或员工意见调查可用于测试双方对心理契约的解释。
10.如果心理契约的破裂是由组织无法控制的因素造成的，则应将这些因素快速有效地传达给员工。
11.在组织做出可能打破心理契约的改变之前，应该公开改变的原因; 了解心理契约的可能变化并建立尽可能公平的新契约也很重要。
12.组织给予的奖励应根据员工的贡献公平分配。
13.应该为有价值的员工提供有趣和具有挑战性的工作和技能发展培训，以使他们留在组织中。
14.员工培训代表了对员工的投资，如果传达了这一信息，培训的质量将非常高。
15.绩效评估面谈应作为公开和坦率地讨论期望、责任和奖励的机会。
16.在组织中，应鼓励对不同世代员工的价值观和期望的敏感性和响应性，并应帮助这些群体相互理解并防止代际冲突。
17.不应容忍任何粗鲁行为。 当员工表现出不尊重时，应立即采取行动，并应对自己的行为负责。 即使发生必要的解雇，也不应有例外。
18.应仔细筛选候选人，以检查他们的工作经历是否粗鲁。
19.应收到全面的反馈，使员工能够匿名指出更有权势的员工的粗鲁行为。
20.进行离职后面谈，看看员工离职是由于粗鲁行为还是心理契约减员造成的。