一般来说，当各企业进入第四季度时，会根据当年经营管理的完成情况，开始为第二年的组织架构调整做准备。 由于战略和业务目标的不同需求，它可以从部门和职位的搬迁到战略结构的重组。
在我多年的实际咨询项目中，我对此感触颇深的是，很多企业组织架构调整后，对战略目标的实现和经营管理的推动作用并不大。 也有很多企业主和HR在问，组织结构的设计或调整真的有用吗？
在这里，我想结合我十年的企业培训咨询经验，分享我对这个问题的感受。
一。 组织设计或调整真的有用吗？
有用！ 一个企业的组织结构往往体现在一张图上，它浓缩了整个企业的组织关系，明确了所有职能的分工，这让我们能够清晰地分析，在这样的架构设计下，能否驱动整个企业顺利完成其战略和业务目标。
因此，在组织架构的设计或调整之初，首先要明确企业的战略发展目标和当前的年度经营管理目标。
二. 二.第二
组织架构设计或调整后，一切都会好起来吗？
不！ 众所周知，不同的组织结构图代表着不同的内部组织关系，不同的职能和任务分工，同时需要调整和构建符合新组织结构图的运营管理体系。
因此，组织结构图的设计背后，意味着企业要做一系列的经营管理动作，才能使组织结构图发挥最大的作用。
三。 组织架构设计或调整后，我该怎么办？
这是我们应该考虑的最严肃的事情，但也是最难做好的事情。 以下是需要注意的几点：
一、明确战略目标和管理目标。这是很多企业在组织架构设计或调整之后面临的首要任务，也是很多企业实际经营中缺失的重要环节。 组织结构设计调整的指导思想是战略目标和管理目标的方向。 只有有了目标，才有架构，只有架构，才能有职能和任务的分工。 因此，对于公司来说，明确每个职能的方向和目标是很重要的。
在实践中，我们经常看到组织架构已经调整，但各职能部门和岗位对企业的发展方向和目标并不明确。 一系列问题，导致组织内部对为什么、什么和如何缺乏理解。
二、长期有效的管理跟进。组织架构设计或调整后，企业应给予持续的研究、观察和管理跟进。 任何新方法都必须通过 2 月份的动态激励计划进行测试**。 其目的首先是衡量新体制下各种组织关系是否合理; 其次，要衡量各职能的分工是否用尽; 再次，有必要衡量运营管理是否存在问题。 只有不断跟进，不断纠正，才能保证新的组织结构得到正确使用。 三、相应管理制度的实施和过渡。在新的组织架构下，由于组织关系和职能分工的不同，组织在经营管理中面临的规范、流程和标准也各不相同。 如果新结构继续采用旧的管理制度，新旧管理理念之间就会有矛盾和冲突。 因此，在新的组织架构下，企业必须迅速建立相应的管理体系。
然后出现了新的问题。 在此期间，许多企业出现了旧管理体系不适应新架构，新管理体系未完全建立的现象。 组织内部会有一些声音，比如：结构调整后管理混乱、工作管理流程不畅、职能分工不明确、管理规范怎么做。 在各种内部声音的压力下，大家开始怀疑新的组织架构的设计或调整是否失败了。
要解决这种混乱局面，首先要同时进行管理体系的建设和组织架构的设计，这样才能保证有一个完整的管理体系，为新的组织架构的实施保驾护航。 其次，要多注意新旧管理制度的过度更新换代，如时间安排过多、方法流程过多、应急措施过多等。
四、组织架构设计或调整资源配置。随着新的组织结构颁布后新的组织目标、组织关系和职能分工的变化，工作发展中资源配置的需要自然也会随之变化。 因此，在实施新的组织架构后，企业应特别注意资源配置的需求。
首先，每个组织团队将提出一份资源需求清单; 其次，企业应将各类资源需求分类整合，避免浪费资源成本或产生不必要的资源需求; 第三，企业开展资源配置的保障工作。
五、核心团队的建立、培养和激励。一套完整的组织结构和管理制度最终要由组织成员来实现。 其中最重要的是核心团队的组成及其能力水平。 如果核心团队的思想、意愿、主动性、管理水平都达不到预期，那么无论什么样的组织架构和管理制度，都无法给企业带来良好的目标结果。
首先，建立核心团队的人才标准数据库。 根据组织目标和职能任务的要求，将人才与真实能力相匹配。
其次，建立核心团队绩效激励管理制度。 对核心团队的服务能力、管理能力、绩效结果提出明确要求，并给予充分的激励机制，调动核心团队的积极性和凝聚力。
第三，建立核心团队的培训管理体系。 为核心团队成员规划培训课程，帮助他们不断提高能力水平。
最后，建立核心团队的关怀和沟通体系。 有效跟进和沟通核心团队成员的思想意识和意愿，以及他们工作中存在的问题，从而改善他们的任期格局和心态。
以上就是我们在企业咨询辅导过程中对组织架构管理的一些感受和体会。 一般来说，任何组织结构的模式都没有好坏之分，关键是新的组织结构实施后的管理行为是否得以实现。
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