什么时候在当今的工作世界中，不乏需要过度思考的情况。 无论你是对新市场趋势的影响感到恼火，还是对给大客户的电子邮件的语气感到沮丧，还是对员工对反馈的反应感到失眠，领导者陷入自己头脑的机会是无穷无尽的。
随着信息比以往任何时候都多，需求比以往任何时候都高，一半到近四分之三的成年人承认想得太多也就不足为奇了。 在一些世界顶级公司指导专业人士十多年后，我观察到一个共同的模式：一些表面上看起来很成功的人往往会把事情变得过于复杂，为他们的决定增加不必要的复杂性，并且考虑的时间远远超过它需要的时间。 这种倾向在我所说的“敏感奋斗者”中尤为明显——他们生来就渴望更深入地与周围的世界打交道，而他们往往是最严厉的批评者。
不断翻腾的想法可能会让人筋疲力尽，如果不加以控制，过度思考会导致焦虑和倦怠。 这也对组织产生了深远的影响。 当个人或整个团队习惯性地过度思考时，就会出现瓶颈。 决策速度变慢，机会错失，风险规避文化可能根深蒂固，抑制业务增长。
显然，迫切需要更有效的解决方案来克服工作场所的过度思考。 但要真正解决这个问题，首先要承认并理解实际上有三种形式的过度思考：沉思、未来绊脚石和过度分析。 有了这些知识，就可以制定有针对性的战略，为工人和雇用他们的组织带来有意义和持久的变化。
以下是如何发现和处理这三种类型的过度思考。
沉思最好被描述为一种心理循环，在这个循环中，你会沉迷于过去的事件，尤其是消极或令人痛苦的事件。 那些冥想的人经常陷入后悔、内疚和“想要、应该、可以”的漩涡中。 他们回顾出了什么问题，并经常责备自己。 沉思的一个关键方面是它对过去的定位——并陷入其中。
你专注于负面反馈。
你经常和别人谈论过去的失败、挫折或失误。
你过于谨慎，可能会仔细检查你的工作，因为你想避免错误。
与直觉相反，安排“忧虑时间”会有所帮助。 不要让沉思占据一整天的时间，而是将其限制在可管理的时间内——通常不超过 15 到 30 分钟。 选择一天中适合您的时间（只是不是睡前），然后选择一个特定的地方来花时间担心。 它可以是一把特定的椅子、一个房间，甚至是公园里的一个地方。 把你的忧虑分为两类：你能控制的和你不能控制的。 对于您可以控制的问题，集思广益可能的行动或解决方案。 例如，如果您担心能否按时完成任务，您的行动步骤可能包括拒绝另一项承诺。 每当出现无法控制的担忧时，试着想象一下。 想象一下，把你的烦恼放在一个气球里，然后把它们释放到天空中。
通过留出指定的时间来处理这些想法，您不会一直试图将它们推开。 您可以简单地将它们推迟到更方便的时间。 如果沉思发生在指定的担心时间之外，温柔地提醒自己，“不是现在，我稍后会解决这个问题”，可以帮助提高对思维模式的意识和控制。
那些绊倒未来的人不是停留在过去，而是担心未来会发生什么。 虽然一定程度的预期是有益的，但未来的旅行可能会升级到阻碍您进步的地步。 对可能发生的事情的不确定性、失败的可能性以及对未知的恐惧可能使其成为一种具有挑战性的过度思考形式。
你花费了大量的精力来计划每一个可能发生的情况，以便为任何可能发生的情况做好准备。
你发现很难庆祝你的成功，因为你总是在想接下来会发生什么。
你经常因为未完成的待办事项清单的想法而烦躁或恼火。
用你的能力来期待你的优势。 在精神上将自己投射到未来，并超越当前的担忧。
例如，营销经理 Caelin 对新产品的推出感到不知所措。 由于紧迫的期限和很高的期望，他的团队承受着巨大的压力。 他关心活动策略、团队的工作量和潜在客户的反应。
凯林在午休时间找到了一个安静的会议室。 他闭上眼睛，想象着五年后的自己。 他已经担任了更高级的职位，并正在反思自己的职业道路。 从未来的角度来看，Kellin意识到产品发布只是他正在从事的众多项目之一。 他能够正确看待它。 虽然这很重要，但这并不是他职业生涯的决定性时刻。 他回忆起某些方面是如何没有按计划进行的，以及团队如何适应并从经验中吸取教训。
这种策略被称为“时间距离”，可以减少你担忧的紧迫性和强度，并帮助你以更平静、更平衡的心态专注于当下。
您还可以选择通过减少不必要的压力来练习“选择性无知”。 谨慎对待您消费的信息，尤其是来自新闻和社交媒体的信息。 确定将推动您未来旅程的触发因素，例如持续市场波动和行业的最新信息**，或不断检查 KPI 仪表板或财务账户。 如果某些更新或数据不影响您的日常工作或决策，则它们可能不是必需的。 确定可以采取行动的信息的优先级。
虽然对未来的沉思和绊脚石都受到时间的限制——一个回顾过去，另一个展望未来——但过度分析侧重于深度。 它涉及对一个主题、想法或情况的深入研究，通常达到过度的程度。 虽然这有时可以带来很好的见解，但通常情况下，它会导致陷入可能不是特别相关的细节中。
您推迟或推迟进一步研究的行动。
你经常寻求别人的认可或确认，因为你对自己的分析缺乏信心。
您很难区分高优先级和低优先级任务，从而导致决策积压。
与其追求完美，不如通过一种叫做“满意”的方法寻找“足够好”的选择。 一旦决定符合您的既定标准并且令人满意，您应该继续执行它，即使可能存在更好的选择。 与此相反，最大化者会检查每个选项，并不断寻找更好的替代方案、交易或结果——这对他们自己不利。 在这两种类型的决策中，最大化者更有可能过度分析，不太可能对自己的决策结果感到满意，并且更有可能将自己与他人进行负面比较。
关键决策标准（原则、指南或要求）可帮助您确定影响决策的最重要变量的优先级。 您的决策标准可以是专业的，也可以是个人的。 例如，假设您在是否为您的产品或服务提供新功能方面陷入了分析瘫痪。 您的决策标准可能包括：成本、盈利能力、工作量、风险水平或影响。 现在假设您正在尝试做出个人决定，例如是否换工作。 您可以考虑一些标准，例如该职位与您的优势、薪水的契合程度，或者该职位是否符合您未来的愿望。 最多选择三个条件，其中一个条件优先于其他条件。 如果你处于集体决策状态，让每个人都集思广益，就标准达成一致。
重要的是要记住，我们的目标不是消除所有深度思考，而是防止它陷入非生产力状态。 确定您正在处理的过度思考类型或您的团队是摆脱其束缚的第一步——当需要快速和深思熟虑的决策时，这比以往任何时候都更加重要。
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