** Jono Consulting 组织 Vitality 产品线
观点 |胡赛雄，华为“十大蓝血”Jono组织活力首席专家。
精加工 |王一万
没有一个企业家不希望自己的组织像一支冲锋的军队，充满战斗力和活力。 但丰满的理想往往与残酷的现实相对应，其中最常见的是：
企业只有一位领导作为引擎，老板在前，但组织内没有将军可用，整个团队走下坡路，没有活力。
我们熟悉华为的“方向大体正确，组织要有活力”，但为什么我们自己的企业不能让组织充满活力呢？ 为什么企业总是无法取得好成绩？ 不能从老板的单核驱动到干部班组的集体冲锋？
一个残酷的答案是，组织的活力往往被头号领导者所熄灭
某百亿企业董事长曾在交流中提到，因为年事已高，想向华为学习，成为轮值CEO。 然而，董事长一直遭受着高管中没有人“称职”的事实，所以他一直不敢真正启动轮值CEO机制。
但事实上，等待一个人“做”后再使用他，你永远不会等待结果。因为如果你不把一个人放在那个位置上，他就永远做不到。 在没有实践的情况下，仅靠培训是没有人胜任的。
正是董事长一直等着干部“成熟”才重用，这就决定了他的干部不可能有实战机会，永远达不到董事长心中的“胜任”状态。
我们说，“正确思考”是“正确”的唯一途径。 干部和人才管理也是如此，只有正确的想法才能遇到正确的人。企业领导一旦陷入思维误区，就会成为亲手破坏组织活力的人。
只有真正走出思想上的误区，才能激发组织活力，才能孕育出一支充满好将的干部队伍。
以下是企业在干部人才管理方面的一些典型误区，企业可以对比一下，看看自己是否想对，是否对。
一些公司的思维习惯是，一旦觉得自己的人不好，就想在外面招聘。 但有两个问题被忽视了：
一方面，对于内部人员来说，腾出一个位置并不容易，但被外部人员占据，会对内部能量产生抑制作用;
另一方面，被外面的“牛人”招收后，可能就不适应了，会出现基因排斥，进而无法在企业中生存。
因此，对于企业来说，从外部招收“牛人”的沉没成本和时间成本非常大，对内部能量有抑制作用，最终得不偿失。
我们认为，任何管理都需要符合能量运动的规律。 只有当能量运动被充分调动时，有效的管理才有可能。 试想一下，把企业比作苗圃，如果自己的苗圃不能种庄稼，外移的苗木在苗圃里能长得好吗？ 显然，我们要打一个问号。
根据我们的经验，原则上，管理人才以内生为主，可以适当聘用专业人才来补充某些职业的短板。
为什么管理人才要内生？ 因为学习的本质是找到关系，比如牛顿定律，找到力与质量和加速度之间的关系。
对于企业来说，管理人才需要熟悉组织内外的业务运作和组织运作关系。 例如，外部环境、业务、组织、客户选择等，这是企业独有的动态关系。 从外部招聘的人来到公司，想要快速适应这种动态关系，就需要一个适应的过程，不适应就很难生存。
事实上，这个行业真正的人是没有简历的。 如果一个人不能在原来的公司岗位上做好工作，来到一个陌生的环境，他是否比以前做得更好，还有待商榷。
管理者需要能够对企业内外部各方面的动态关系保持较强的适应能力，因此需要在企业中长期生存，能够在企业内部相对顺利地工作。 只有提拔适应能力超强的人，成功的概率才能相对较高。 从这个角度来看，从内部提拔的人才更有优势。
如果内部管理人才不好，很可能不是人的问题，而可能是企业管理理念、文化氛围、组织机制等方面的问题首先要解决苗圃的肥力问题，这样才能解决幼苗不生长的问题
为什么能适当地招聘专家人才？ 比如专业顾问，因为他们研究的是具体的东西，而人与组织之间的关系比较弱，这是一种相对稳态的关系，比如说做一个产品，需要研究的是实物、材料、工艺等等，这些东西都是比较稳定的。
以华为为例，更多的专业人才是从外部补充的，管理人才基本上是内生的。 例如，华为原本做通信设备运营商业务，属于To B的业务，后来华为开始做手机消费业务，属于To C的业务。 但实际上，华为在To C业务中的华为管理干部大多来自To B的通信设备运营商业务。
究其原因，是因为如果全部依靠外部招募，新兵从四面八方聚集，用“长枪短枪”，每个人的价值观都不同，这样的人才再厉害，也无法组成统一的团队作战，战争必定会崩溃。
任何企业都很难快速清理如此庞大而混乱的局面，因为人们的价值观很难塑造，而且需要很长时间。 一旦公司全部被外人支配，“本地人”几乎不存在，企业文化就会变形。
一大批管理干部被调到手机消费业务，但与此同时，华为也适当地引进了一些手机领域的专家，华为称之为“混砂”。 混凝土是自己的，钢筋是自己的，但它是新混入的一些沙子，使华为的组织像钢筋混凝土结构一样坚固。
所以企业应该用自己的文化来同化外来者，而不是用大量的新员工来改变自己的文化，这是一个强大的基础，而不是基因改造。 此外，与内部推广相比，外部挖角的成本相对较高，对内部价值分配体系的破坏力更大。
总之，管理干部必须使用自己的正规军，建议注重内生性。
很多老板认为，公司不能发展，是因为人的能力，缺乏有能力的人。 但事实上，发展缓慢不是因为能力低，而是目标低。所有人都被高目标所驱使，实现能力成长，是能力的逼出来。 不是你准备充分后才上战场，而是经过练习后慢慢为自己的能力做好准备。
例如，一些公司希望借鉴华为的轮值CEO制度。 老板认为，现在的执行团队中没有人能做到。 但事实上，这件事必须这样理解不是让干部干部干的，而是干了之后才有可能干的。
人才的发展需要一个过程，人才的发展需要以事业的发展为导向。 以华为为例，华为的淘汰和退役制度在公司内部的晋升机会和空间都非常有限。
最后一名的淘汰就像筛选腐烂的豆子并将它们从中去除一样。 但有能力的人总是占大多数; 同样，退休也是少数。 真正的空缺职位有限，但下面人多，如何才能让人才往前走？ 如果你不给年轻一代晋升的空间，不为他们创造机会，这些人将永远无法接受培训。 因此，企业最有效的方法是：把事业做大，做大了自然会有更多的空缺职位
俗话说，“萝卜快，泥不洗”。当空缺职位不断出现时，企业常用的考核工具和选拔制度就会被搁置一旁，比较优秀的人选会先被提拔，一旦失败再迅速调整。 正是在这种情况下，人才才被“挖”出大浪
企业的“老一辈”长期担任一些重要职位，他们经验丰富，信息较多，你很难超越他们。 他们发扬境界，主动把职位让给年轻人是不现实的，至少是小概率事件。
其实，华为并没有提前做好让年轻人脱颖而出的机制，而是要拓展业务，创造很多就业岗位，而这些工作必须由大量的人来做，所以在实践中涌现出一大批年轻人。
人被逼走了，企业的发展，业绩的成长，这都是兄弟俩做的，所以企业的领导需要承认这样的假设，说明团队的能力提高了，不然这些工作谁干的呢？ 华为总经理任表示，华为的干部在94年里支持了1亿，现在他们支持了数千亿，干部团队还是原来的团队，这说明这些人也变强了。
企业在用人时，需要“用人的长”。管理学中有两种桶理论，一种是长桶理论，一种是短桶理论。 短桶理论强调，组织建设不应有缺点，应均衡发展; 但用人一定是长桶理论，这样人的长处才长。 但很多企业却相反，不断强调培训员工的短板，比如让110米栏选手刘翔练习标枪。 管理者要有木匠思维，木匠眼里没有废柴。
许多公司喜欢不遗余力地为员工提供课程和培训。 然而，在华为，培训是一种辅助工具，员工基本上在工作实践中打磨和成长。
人的转变是非常困难的，需要很长时间。 而人的变化，要靠自觉和自发性，不改变就没办法，国家容易改变，性质难改变。 企业要改造每一个人，这是不靠谱的，投入和产出都极低。
任何职业机会或挑战都有一个窗口期，时间不多了，很多时候如果你错过了它，你就会错过它; 但是，人才的成长需要一个必然的周期，而这个周期是没有办法压缩的，也不是紧迫的。
因此，机遇或挑战的窗口期与人才成长的必然周期之间存在着天然的差距，而填补差距的长期方法是：尽量让工作适应人，而不是适应人，尽可能地细化工作的粒度，使工作易于执行。
一个企业真正需要做的，不是改造每一个人，而是建立一个能量场，让每个员工都能在这个能量场中教育自己，改变自己。 这是华为文化建设中的一句俗语“鹏盛麻，不自给自足”。
华为的理念是通过文化建设和高级干部学习班，打造能量场，从而持续影响干部员工。 来华为的人也有很多，但是在华为的领域，大家都会逐渐表现出一致性。 因为人是环境的生物，所以他们会根据环境不断调整自己的行为。
华为的场能非常强大，就像拉动罗盘的磁场一样，磁场中的每个人都会指向同一个方向。 但是当华为人离开华为时，他们离开了那个领域，它又发生了变化。 如果一个企业没有高频磁场，就很难让组织指出它所在的地方，即使它存在，也是不可持续的。
因为企业里的人总是进进出出，不断变化，唯一的办法就是建设一个能量场。 企业不能把重点放在每一个个体的转化上，而是需要建立宏观量，通过宏观量实现微观量的有效牵引。
对于企业来说，在企业内部构建一个能源场，如何建立完善的内部运行机制和管理机制，并使这个机制能够产生相应的团队和成果，是非常重要的。
中国2000多年的传统是通过关系亲属关系建立社会组织体系，而商朝改革的核心就是在这种关系亲属关系体系中引入一种绩效能力体系。 而商鹰之所以能成功，就是因为秦小公的坚决支持。 因此，如果最高领导不支持企业的变革，那么所有的变革都很难成功。
一个企业的变革，就是第一名的变革。 华为的所有变革也是如此，这些变革真正依赖于老板的变革，而不是第三方顾问。 否则，几乎不可能打破深深植根于中国人骨髓的关系亲属体系。 有很多人会改变，但没有一个结局是好的，因为改变影响了很多人的利益。 就像后来，他的儿子秦孝公死后，反对派势力卷土重来，商英的命运是一车劈。
如今，中国成千上万的企业正在经历现代版的“商阳改革”，但很多企业领导在这个过程中仍然容易陷入“血缘关系”的误区。
在创业阶段，很难招到人，因为风险太大，人总是愿意分享财富和繁荣而不是吃苦，所以创业公司很可能只能带“相关家庭”一起做。 大家之所以能在初期和平相处，是因为这个阶段基本没有重大利益，所以没有重大利益冲突。
但是，企业做大后，如果还被感情和关系所束缚，企业就很难发挥出自己的力量。 这也是中国企业与西方企业的一大区别。 这也是为什么西方咨询公司在咨询西方公司时很容易引进方**，而中国公司却会感到沮丧的原因。
因为在中国，你也要考虑人际关系和血统，考虑人的感情。 对于企业的最高领导来说，如果不能改变自己，就永远无法改变企业。 一旦领导者“心软”，很多时候变革注定要失败。 所以，一个企业要想变革突破，最高领导必须对自己狠心，对自己开枪，敢于批评自己。
很多公司也经常说：“如果没有合适的人选，暂时不会调整”。 残酷的事实是，企业永远不可能等待合适的人，只有先调整，才会出现合适的人。
人的意志永远比能力更重要，再厉害，不想做又有什么用呢？ 年轻人一开始是无能的，就像摇摇晃晃的船，但他会珍惜这个机会，没日没夜地工作。
只要人们珍惜，就很有可能一定会想出办法。 华为的做法是“不全责，小步跑，不坐等位”。 这样做的好处是，它给了年轻人施展才华的机会，企业应该认识到，机会激励是比物质激励更重要的激励资源。
因此，对于激励，企业不能只考虑物质激励。 对于年轻人来说，更重要、更珍惜的是激励的机会，因为对他们来说，Enablement比工资更重要，如果有机会，可以给自己赋能，赋权后自然会有更多的机会给自己发工资。
但如果公司只发工资，不给他们赋权的机会，他未来可能还会丢掉工作。
综上所述，华为之所以始终充满活力，是因为它释放了组织及其干部的潜力，真正激发了组织生命力的源泉和核心。 然而，很多企业在学习华为管理机制的过程中，仍然做得不好。 那是因为我只学会了招式，却不懂底层逻辑，没有适应公司自身的情况。
首先，企业的领导者需要摆脱对思维的误解，而不是做一个破坏组织生命力的人。 企业和活力之间的是最高领导人应该如何做出改变。
你如何让你的企业充满活力？ 如何让您的企业意识到潮流？ 如何从老板的单核驱动转变为干部团队?..集体冲锋
从管理理念的学习到机制的实践，企业需要系统性的周转。 以上所有问题的答案都可以在Jono组织的活力训练营中找到。