战斗！ 拼写质量！ 为效率而战！
文本 |陈思文
2019年8月，当中国线下零售阴云密布时，零售巨头Costco在上海开设了第一家门店，但当天下午因人太多而被迫暂停营业。
五年后，中国线下零售的阴云越来越浓，Costco在深圳开设了中国大陆的第六家门店当天，开卡13万张，位居世界第一。
[**双重天]。
近五年来，虽然没有单独披露在中国的营收，但Costco在中国“开火”的消息早已不传晓。
Costco在美国的老对手山姆会员店（Sam's Club）在中国也表现良好。
2022年，山姆将利用42家门店在中国创造660亿元的收入，而这一收入还没有被拥有370家门店的盒马生鲜实现; 2023年，山姆将新开5家门店，收入有望突破800亿元。
两大国际超市巨头的春天，是同行的冬天。
2023 年 9 月 13 日，家乐福在北京的最后一家门店暂停营业，全国仅剩下 37 家门店仍在营业，而 2020 年为 228 家。
从2016年到2022年，沃尔玛的传统大卖场也出现了下滑，关闭了130多家门店。
2023年12月，曾拥有200多家门店的德国连锁超市品牌比艺德发布公告，宣布全面停牌。
曾经是行业标杆的外资超市，如今依旧关门大吉，中国同行的生活更加黯淡。
三年来，曾经被认为特别有战斗力的永辉，先后关闭了近400家各类门店，一度有消息称要被 JD.com 收购。
仅在2023年上半年，全国就有692家超市和便利店关闭，还有14家百货公司关闭。
在已经关闭的超市中，有一系列知名品牌：66中百集团、华润万家12、永辉超市29、佳家悦12、步步高65、联华超市131。
一年关几打可能只是意外，但一通就是几百，持续数年，几乎可以得出结论：中国超市行业管理不善已经是普遍现象，2024年很可能继续恶化。
有人曾将这种管理不善归咎于电子商务和高地租的影响。 这种观点曾经让超市老板们松了一口气。 但Costco和Sam的存在使这种观点站不住脚：
都是线下零售，都受到电商影响，都承担着相同的地价，为什么Costco和Sam生活得这么好？
【法术**，战斗品质】。
在小米创始人雷军此前的公开演讲中，Costco曾多次露面，这源于他2011年的美国之行。
抵达美国的第二天，金山软件CEO张洪江、猎豹CEO傅晟、红杉资本合伙人沈南鹏直奔Costco。 因为东西太多了，每人多买了两盒。
那天晚上，傅晟问了雷军一个问题：新秀丽的超大盒子在北京卖9000元，猜猜这里要多少钱？
得到“四五千”的答案后，傅生对雷军说：“才150美金，900元。 ”
雷军后来回忆说：它带给我的震撼是无法用言语表达的。
当时，正值小米的起步，雷军感受到了Costco的“极致性价比”，被他学来利用，揉成小米的标签。
让创业者学习，让消费者追求“极致性价比”，这是山姆和Costco传播最广、最受欢迎的特点。 可以用一句话来概括：
走“同款便宜，同价更质”的精品路线。
在很多人眼里，性价比比谁便宜，比如一包餐巾纸，超市A卖3块钱，超市B卖2块钱9元，那么B超市性价比高。
Costco 和 Sam 都做到了这一点，而且他们已经做到了极致。 例如，Costco规定所有商品的毛利率不超过14%，平均为7%; 山姆与其他商店重叠的商品价格平均低 8%。
但Costco和Sam更强调的是很多同行做不到的事情，不仅更便宜，而且谁更大。 通俗地说，就是把大品牌卖得更便宜，谁有本事打倒大品牌。
比如外面售价18万的爱马仕皮包，Costco开盘价是1460,000; 外面卖1300，Costco卖799元新秀丽行李箱; 以及数量有限的负担得起的茅台。
Costco的有限范围的电器都是大牌，而且大部分都比电商渠道便宜。
从2022年到2023年，索尼的85英寸电视将比 JD.com 便宜500元，博世的烘干机将比便宜1000元; 日立的大型并排冰箱便宜了7000元。
关键不在于它更便宜，而在于大牌更便宜，用Costco首席执行官吉姆·西内加尔（Jim Sinegal）的话来说
“我们不会在商店里买到市场上最便宜的太阳镜，但我们会买到最便宜的雷朋眼镜。 ”
即使不是大品牌产品，Costco和Sam's在质量上也是一流的，但在质量上却是劣质的。
比如山姆的瑞士卷，这种奶油层蛋糕的特点之一就是**-16片装在大盒子里，一块不到4元，只有星巴克价格的八分之一，而大多数品牌面包店的瑞士卷都是10元以上一块。
但它最大的优势是品质，采用欧洲进口动物黄油、进口黄油、高蛋白低灰面粉，配料包装干净简洁，烘焙预混料不增味。
它不仅提供了极致的物有所值，而且还提供了物有所值的体验，这使得 Costco 和 Sam 的产品都是精品店。
精品店的首要标准是少。
2023 年，Costco 的 SKU（商品单位）将保持在 4,000 个左右，Sam's 为 5,500 个，传统大卖场的 SKU 一般在 20,000 个左右。
虽然Costco和Sam's的品类较少，但单品销售规模要高得多。
2023年，Costco的单个SKU销量将达到5,942个80,000美元，山姆是劣等的，还有15336万美元，但沃尔玛只有不到100万美元，国内同行一线阵营也只能达到260万元的水平。
有了这样的销售支持，Costco和Sam就有了更强的话语权，可以寻找更好的供应商，可以提出更严格的要求，甚至要求供应商提供独家的“渠道专属产品”。
然后去做——少即是多，少即是多。
比如在山姆，你只能买到三种规格的鲜奶，最早的商家是蒙牛、光明和圣木有机，但是在山姆之外，这三种符合中国和欧盟双重标准的鲜奶，你就再也买不到了。
这使得他们两人在相当程度上实现了“质优价廉”和排他性，从而形成了“低售价，高销量，低收购价格，低成本，低售价”。良性循环。
但更少不是目标，精简 SKU 也不是万能的。 商品种类越少，选择就越少，这会影响消费者的回购。
因此，即使像“万能**”一样强大，也在不断丰富**生态，为了刺激用户购买，京东从低频数码产品一路拓展到图书、生鲜、日用品等高频品类。
这导致了以下结果：优质产品的第二个标准：产品的选择必须绝对精细。
所谓本质是使用简化的 SKU 来涵盖最常见和最受欢迎的产品。
除了前面提到的极致价格和物有所值的体验外，Costco的选择还奉行“宽SPU，窄SKU”的原则。
与传统的大卖场不同，每个类别的商品都包含数十个品牌，Costco的类别范围很广，但每个类别只有2-3个品牌，有时甚至是独特的产品。
为了保证产品的选择，Costco在全球拥有一支高薪的采购团队，负责在每个品类中精心挑选两到三款产品，每件产品都由管理层亲自审核或使用，选择他们认为有潜力上架“爆款”的产品。
而在山姆内部，5500个SKU下的商品大致分为以下四类：
结构制品，也就是说，每个类别下必须提供的产品，例如美国优质标准牛肉和挪威冰鲜鲑鱼; 潜在凭借出色的上市后回购率和渗透率，他们将获得全面的资源支持，包括折扣和最佳货架位置。
而核心产品，指那些长期销售红色菜肴的，例如瑞士卷、麻糬和部分面包; 除了月饼和粽子，这些都被称为“限量版”。的季节性产品。
根据该部门的说法，山姆自愿放弃了某些类别，许多被认为是必需品的产品实际上并不在山姆的结构性产品清单上。
例如，许多老用户都知道：山姆买不到活海鲜。
该官员给出了解释：活海鲜在运输和临时饲养过程中容易死亡和病态，容易被污染两次。
但这也有利己主义的一面。 活海鲜的物流成本和损耗居高不下，从产地到市场，**可能会增加数倍，极大地影响购买力——在盒马鲜生，一只活帝王蟹很容易就要上千元，但山姆只需要30%-50%的煮熟冷冻帝王蟹。
其他老用户发现Costco和Sam的牛肉比猪肉“更好”。 同样，这是由于对产品的精心选择。
首先，他们的牛肉**链比较成熟，可以采购整头牛进行切割，采购和物流的成本优势可以体现在售价上; 其次，根据数据趋势，总部判断，中国人的猪肉消费量接近顶部，未来他们将消费更多的其他肉类，例如蛋白质含量更好的牛肉。
无论是“同款更便宜，同价更质”，还是小而精细的选择，都给消费者带来了极好的体验，也带来了两大巨头的极好竞争力，最终让他们在商业模式上卷起了同行。
[疯狂的滚动效率]。
许多消费者去Costco和Sam's，拥有自己的必买产品。
你知道“的”负担得起的茅台; 爱马仕铂金包，不需要分发，“转手赚钱”; 年销售额过亿，价格不涨，俗称“抗通胀”烤鸡......
而2019年推出的瑞士卷，甚至能达到部分门店月营业额的8%，平均每1000名山姆顾客就有300盒瑞士卷被带走。
这些产品都有一个共同点：排水能力强。
排水产品正在俘获人们的心; 高性价比的心态，把握人心，优秀的选品提高了客流量和周转率，也俘获了人心; 好的体验仍然在俘获人们的心。
因此，Costco和Sam的生意的本质就是成功俘获用户的心，或者说，所有生意的本质就是俘获人心。
人心有，才有事业的根基。 这使得Costco和Sam能够通过“坐租”的商业模式产生收入，该模式直接向消费者收取会员费（Costco每年299美元，Sam's每年260美元）。
Costco深圳店开业当天，以199元的优惠年费计算了13万张会员卡，直接产生了近2500万元的卡费。
这意味着，Costco的深圳店连开张都没开，已经提前锁定了至少2500万元的年收入。
山姆也是一样。 2023年在中国，山姆会员店会员平均每年在山姆消费1.3万元，年续费率稳定在60%以上。
因此，在“每家店的收入=每家店的会员数量（会员年费+每位会员的销售额）”。在收入模式下，两家超市巨头的许多战略都围绕着人展开。
例如，在开发产品时，消费场景和生命周期更加优先，山姆不做保质期短、季节性强的产品，让商品被更多的人接受和消费; 瑞士卷和麻糬都是小吃和早餐的选择，因此它们得到了更强烈的支持。
同时，本土化层面也有心理因素。
比如被深圳Costco抢劫的爱马仕和茅台，就是对国情的深刻洞察。 以Costco这两类产品的定价，只要你抓住它，你就会赚到它。 作为排水产品，平价茅台已经证明了它的功效——当Costco在上海的第一家门店开业时，它在两个月内吸引了20万会员。
一个能够成功俘获人心的企业，自然更值得付出更大的努力去奋斗和滚动。 这不仅是对Costco和Sam的要求，也是所有零售商，甚至所有商家的大方向效率和成本始终是竞争力。
因此，在Costco和Sam的商业模式中，相比性价比、用户体验等外部指标，效率和成本虽然是看不见的内化指标，但也在暗中横扫同行。
由于SKU数量少，Costco和Sam's的库存和资金周转速度更快，效率更高。
Costco在这方面无疑是最好的，过去四年的库存周转率为112023年库存周转天数达到29天左右，达到5倍左右3天，而在传统的大卖场，以高周转率著称的沃尔玛只能做到8天5次。
这种在效率和成本方面的拼字和数量，也体现在更多层次上。
例如，在仓库成员店的“仓店一体化”模式下，货架的下层用于销售商品，中上层用于库存，既节省了装修成本，又降低了仓储成本。
例如，与地租的对抗，与商业区的大卖场不同，Costco和Sam的商店要么位于郊区，要么位于不太好的位置。 除此之外，Costco还更进一步，直接选择自己的物业来降低成本。
比如在广告和营销上的吝啬投入，比如坚持使用仓库式大包装来降低拆包分拣的人力和运营成本，这一系列的拼写和滚动成本压缩，造就了两大巨头一路走顶的ping效率。
距离 2024 年已经过去了一个月，Costco 和 Sam 在新的一年里会打多远？ 中国同行将在多大程度上被扫地出门？ 这不是一个容易回答的问题。
但答案其实写在历史上很清楚。
1996年，沃尔玛在中国大陆的第一家山姆门店在深圳香蜜湖开业，当时中国零售业刚刚起步，人均GDP只有709美元，大多数人从未去过超市，从未见过瑞士卷和冰箱，也没有支付会员费的习惯。
山姆在最初的十年里只有几家门店，总部甚至想放弃中国的会员制仓库模式，改成传统的沃尔玛式大卖场。
但这一切都随着中国经济的发展而改变，2019年Costco入驻时，中国人均GDP突破1万美元，出现了7000万消费能力和意愿兼备的中产阶级人群，尤其是在一二线城市，他们的消费习惯越来越接近美国的中产阶级群体。
相密湖是山姆在大陆开设第一家门店的地方，现在是福田富人聚居区的核心。
但如果只是搭便车发展，Costco和Sam都抓不到这么大的红利，和中国同行也没什么区别。
把握消费者追求的本质，是如今他们狂野同行的秘诀。 其本质是：
这样消费者就可以花九美元买爱马仕，而不是十美元; 先更好，然后更便宜。
中国企业一向善于利用成本和效率来杀死竞争对手，但在“更好”方面仍有努力的余地。
[参考资料]。
1]“Costco，全球会员制仓储零售巨头，质优价廉，效率为王”国海**研究报告。
2]“Costco 2024年中国大陆市场营收有望突破100亿”零售圈。
3]《与Costco、Sam'sClub相比，本地企业布局硬折扣有哪些有价值的参考》信达**研究报告。
4] “Sam Learns Everyone， There's No Secret” 后期帖子
完——欢迎关注【中商桃罗】，了解人脉，阅读桃罗的传说。
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