作者何岳阳，编辑赵媛.
在商业世界中，没有永恒的成功战略，“环境”将迫使每个企业发展出敏锐的商业意识。 “改变”是在这个商业丛林中生存的第一要务。
在一个更加动荡和不可预测的世界中，企业重组、结构调整、组织优化和改革都比以往任何时候都更频繁地出现在那些仍然需要向上攀升的企业中。
刚刚过去的2023年，大力战略调整和组织变革比比皆是。 阿里巴巴经历了其24年历史上最大的组织变革，字节跳动对其游戏业务进行了战略调整，美团决定放弃自己的网约车业务。
然而，这种变化并不仅仅发生在少数头部巨头企业身上，在中国互联网行业，几乎每家企业，无论规模大小，都在寻求和打磨自己最好的形态，以适应时代的需求。 例如，成立11年的音频巨头喜马拉雅，也将在2023年下半年启动一项名为“端到端流程再造”的系统性变革项目。
本项目的核心是从创造客户价值的目标源点入手，其中“客户”包括用户、创作者和扩展音频生态系统的业务合作伙伴。
随着变革的推进，最直观的就是打破喜马拉雅过去基于职能分工的组织模式，要求其对组织结构进行全面调整，这自然会涉及到人事变动。
在互联网行业，人事变动一直是一个热词，无休止的报道不可避免地放大了更多人的焦虑和不安。 但也有比较理性的人，认为应该详细分析不同行业的情况。
不出所料，11月喜马拉雅组织重组的消息传出后，各种猜测和讨论纷至沓来。 不过，喜马拉雅方面回应称，没有大规模裁员，只是正常的人员更换。
现在，自喜马拉雅山发起组织变革以来，已经过去了将近五个月。 这一重大变化会让喜马拉雅山走向更美好的未来吗？
为了深入了解这一变化的影响，我们采访了几位处于变化中心的喜马拉雅员工，希望通过他们的观点来了解和分析这一变化对员工和公司的深远影响。
2023年是喜马拉雅山的第二个十年。
在最初的十年里，喜马拉雅已经从上海浦东新区张江镇的十几人小团队成长为一家服务数亿用户的内容公司。 创始人兼CEO在内部分享中表示，喜马拉雅是一家技术驱动的内容公司，技术是手段，文化是目标。
在第一个十年结束时，喜马拉雅首次实现了季度盈利。
在第二个十年，喜马拉雅还为自己设定了一个更长期的业务要求：创造可持续的客户价值和盈利能力。
未来十年的喜马拉雅山会是什么样子？ 很大程度上取决于变化的幅度。
它涉及的人多，影响范围广，推广节奏快“，这是张琪琪对解决方案部门这种变化的看法。 过去喜马拉雅也做过一些调整，一般是岗位职责的优化，或者是架构层面的一些小分工和合并，从来没有像这次这样基本影响到全体员工。
在喜马拉雅工作了6年的杨珂告诉我们，这种端到端的组织变革是前所未有的。
为了满足客户需求，一个流程将多个部门连接起来，这是一个业务全流程的闭环，功能和流程是相辅相成的。
*：尧欧智库报告）。
端到端管理多体现在一些IT企业的项目化管理中，国内采用这种组织方式的组织大多是B型企业，如华为、京东云、云。
我一开始看不起端到端，觉得我们是在做C，迭代和快速响应，端到端的学习可能是一种回归“，这是Janke对端到端的第一印象。
当时，杨珂和大多数员工都不明白，端到端流程产生的背景与喜马拉雅山今天面临的环境有很多相似之处。
国际经验表明，二战结束后的30年里，资源物资匮乏，消费品供不应求。 此时，企业的首要原则是迅速扩大规模，满足市场需求，于是就有了统一设计、批量生产、批量交付的模式，比如福特汽车的自动流水线，让美国成为世界第一。
业务需求决定了功能组织的有效性。
在此期间，亚当·斯密关于提高生产力的劳动分工思想也被发挥到了极致。
从功能导向到流程导向，有三股力量推动了这一转变：买方市场、竞争加剧和变革成为常态。
实物消费品产能达到一定水平后，供给肯定会超过需求，供给端的竞争会更加激烈，消费端的需求也会更深，外部技术政策的变化会增加不确定性。
喜马拉雅变化的背景也是音频市场正在发生变化。
2023年，微信将高调增加音轨，近日正在做“听”的灰度测试; 小众播客变得民主; 越来越多的人在大学里靠“听”学习，对内容的需求也越来越深; AI技术正在重塑内容的生产方式，能否与AI结合，关系到用户体验; “听”连接了驾驶等广泛的生活场景，因此如何将内容与硬件相结合成为......的新课题
变革在途，由此引发的各种不安也弥漫在变革初期的喜马拉雅山，焦虑、迷茫、好奇，部分员工相对乐观。
通过访谈，我们了解到员工的不安大致可以分为两个方面：公司和自己。
在开始端到端的转型后，喜马拉雅需要对主流程进行梳理，每个流程都有一个流程负责人，流程负责人会沿着目标进行拆解，然后组建一站式团队，实现成果的交付。
一个过程梳理，讨论网站）。
变化是感受石头过河的过程，喜马拉雅山也不例外，还在探索中，比如应该有多少个主要过程。 对于变革能否带来理想的结果，变革之初，员工心中没有信心。
从员工定位来看，未来公司只有专家、干部和一站式管理者三个角色。 专家需要从一个领域到另一个领域有洞察力和影响力; 干部负责目标分解、培训、培训、支持其他伙伴; 一站式管理者在一线组织战斗，最典型的例子就是产品经理。
在改组之前，杨可在中台部门，当时的工作内容就是每天能成功分发多少内容给多少人。 在发起端到端变革后，杨珂被推荐担任一个流程的“一站式管理者”，目的是提高相应用户群体的满意度和粘性。
从“做了什么”到“取得了什么”的转变是“以客户为导向”的体现。
角色变了，目标变了，内容变了，对工作能力的要求也变了。
对于一线员工来说，“工作视角要对齐，客户价值要回归，此外，要从原来的局部昆虫观思维转变为鸟瞰思维，全环节要审视个人工作与团队组织的关系，”张琪琪说。
相应地，要提升解决“小节”问题的能力，改变熟悉的工作模式，打破惯性思维。 这对员工来说是一个不小的挑战。
而改变最重要的是共同努力。
根据我们的观察，朋友对这种变化的态度，一开始多是好奇和迷茫，然后就会主动去拥抱......改变我们接受变化还为时过早，相信端到端是正确的做法，也是一场必胜之战。 但换言之，不管成功与否，都是难得的职场经历，可以更深入地了解客户、合作伙伴，甚至更深入地了解自己“，谈到团队的变化，张琪琪回答道。
在一站式团队组建一周后，Yanke对“端到端变革”的看法发生了变化。
高象岳属于少数派，他从一开始就非常看好端到端的改革，但他当时的乐观主要来自于原有的流程有太多的缺点。
高翔岳一直负责与主播和主播的对接，原来开发主播的过程比较繁琐，比如商务沟通、签约、结算、策划、上线、推广、运营、商业化等。
对于主播来说，往往出现几波人潮还没有落地的情况，甚至会出现因员工辞职交接而失去主播的情况。
像高向月这样的员工有不同的目标，有的人的目标是引进了多少主播，有的人的目标是只要一个主播成功招商引资，导致实力不用在一个地方，用高向月的话来说，目标不对齐。
高向月的工作经常需要跨部门协调，在原有的流程下，遇到问题时，可能需要五六个人要求找到直接负责人，“那根本不是协作，只是传递消息”，做很多低效的工作是很多受访者感受到的痛点。
高翔岳看到的“问题”是大公司常见的“整合效应”。
Microsoft在2014年也有类似的问题。 每个员工都想证明自己是对的，即使别人的计划更合适; 只对业绩和目标负责，做其他事情，原则是少做，少犯错误; 你必须遵循这个过程，即使它错过了商机; 你不能做越界的事情，即使你很匆忙; 如果它导致跨部门冲突，即使是最好的想法也会被阻止......
如果不是当时坚定不移地实施“产品对客户”和“打破部门壁垒和舒适区”，以及从以Windows为中心的PC战略向以云为中心的移动战略的转变，Microsoft可能不会是今天的Microsoft，它可能无法投资OpenAI这样的公司。
所以在招募“播客成功一站式团队”时，高翔月主动报名。
在一站式流程下，播客从头到尾负责一名员工，但不同类型的主播由不同的人负责。 高翔岳发现，新流程实施后，原本短至一个月的流程，现在可以缩短到2周，而且他也发现平台核心主播的更新频率变高了，平台上的业务投资意愿也大幅提升。
成立专门团队，高效快速地消除不良体验）。
效率的提高不仅仅发生在高层团队中。
解决方案部的肖燕提到，以前处理高风险举报、未享受活动页面权益等客户问题需要25个小时，但现在一线员工独立跟进全流程，解决客户问题的时间缩短到2小时。
杨珂手头有一个项目，就是通过激励让非会员也能接触到一些会员内容，这在以前是很难推广的，因为他的目光总是盯着“做了什么”。
接手项目后，杨可明确认为“实现更长的用户生命周期”应该是第一原则，并从这个角度对项目进行了调整。
自11月以来的两个多月里，激励计划已经取得了一年多的成就。
杨可的“忽视”一点一点地减少，从变革之初的培训会，到成为一站式管理者后与领导层拆解团队的目标和策略，端到端变革的面貌也逐渐清晰。 激励计划的进展彻底改变了扬科当时的“偏见”。
人才发展部的戴倩也提到，公司端到端的线下读书会和线上主题分享活动，对打消当时的迷茫和忧虑很有帮助。
在理解变化的问题上，喜马拉雅山经历了最困难的初始阶段。
然而，员工的端到端理解不可能总是一下子拉到同一个水平，中间必然会有一些卡点。 推翻旧秩序并建立新秩序需要时间。 尤其是对于喜马拉雅山来说，没有现成的作业可以抄袭。
最乐观的高翔月在推进工作的过程中看到了更多方面的变化。 他看到，在端到端的变革之后，一些员工的“地域意识”明显降低，他也看到一些员工对自己的岗位和工作内容过于熟悉，无法突破自己的舒适区，这与变革的步伐不符。
高翔岳并不认为问题不好，他说只有看到挑战才能解决，他提出了一些建议。 在“一站式播客成功”中，员工原本拥有较强的单点能力，如内容策划、业务等，但现在需要升级为系统化、复杂的能力。
比起当初的乐观，高翔月现在的乐观情绪更加理性。 比起变革前匆匆忙忙的“事”，高翔月更愿意深入思考如何做生意，为什么要现在做这个策略。
戴倩还告诉我们，在招聘工作中，更注重候选人的硬实力，比如学历、已有的成功经验，但现在他们也开始注重文化的适应性和潜力。
杨克一直关注“如何适应功能型和流程型组织”和“如何更好地将端到端应用到互联网企业”上，现在他也有了新的思路：一站式设计非常重要，需要更加谨慎。
杨珂认为，人力的一站式锁定是基于龙的生命周期，如果一站式团队的目标设定不合理，就会产生一些不必要的需求，进而引起对人力资源的竞争，造成“人力紧张”的错觉，如果做出相应的补充人力的决定， 这与改革的初衷背道而驰。
挑战客观存在，但与最初对未知的焦虑相比，一线员工现在有了“信念感”。不仅因为我看到了流程变革带来的效率提升，还因为我相信“以客户为中心”的价值取向是正确的，可以带来业务的突破和创新。
张琪琪提到，客户满意度和NPS提升是全公司应该努力的目标。 基于用户的身份和体验旅程，我们在应用上嵌入了多个满意度评估门户，如用户搜索内容时、听完直播内容时、创作者使用创作中心时等，以便及时收集用户反馈并做出优化调整，包括功能、内容、活动、设计、 和服务。
这是一个可量化的满意度评级，还有一些无法量化的。
比如上个月，有知名播客给某个流程的一站式团队送了一面锦旗。 这面锦旗可以挂在半面墙上，是团队成员在工作之余获得的成就感。
喜马拉雅是一个连接用户、创作者和广告主的平台，他们对平台的满意度、粘性和忠诚度决定了喜马拉雅的竞争力。
商业的本质是利他主义。 当核心目标从“我们做什么”转向“我们为用户、创作者和广告商创造什么价值”时，这些利益相关者的满意度和忠诚度自然会增加。
另一方面，面对音响市场越来越广泛的变化，喜马拉雅的转型就是顺应变化，创造增量。
例如，在播客的趋势下，喜马拉雅强化了播客作为重点业务布局的战略地位，在组织内成立了“一站式播客成功”等重点项目团队，并在政策上提供了一系列支持; 再比如成立专门的语音技术研发团队，快速落实语音技术的应用，从而降低音频内容创作的门槛，拓宽创作方向等。
从客观的角度来看，市场变化和喜马拉雅山的变化带来了增量空间：
数据显示，到2023年第三季度，喜马拉雅全景音频的月活跃用户数将达到345亿，同比增长215%；
2023年，喜马拉雅平台上将有超过24万个具有商业价值的播客，中文播客听众数量也将超过2个2亿人，也就是说，每10个互联网用户中至少有2个在喜马拉雅山收听播客;
喜马拉雅已与80多家汽车制造商紧密合作，截至2023年6月，已有超过1亿车主享受喜马拉雅的车联网服务。
用户、内容生态、技术、场景的提升，将体现在喜马拉雅的盈利能力上。
对客户未满足和模棱两可的需求的深刻理解将推动我们的......创新我们不能让任何组织界限阻碍我们为客户带来创新的努力，“Microsoft首席执行官Satya Narad在2018年的一封内部电子邮件中表示，Narad是上述2014年承诺在Microsoft进行变革的关键人物。
这是一种注重成长的文化。
生产力决定生产关系，生产关系对生产力有作用，两者的适应会促进生产力的发展，而不相容会阻碍生产力的发展。
当前，生产力的进一步突破需要通过生产关系的改善来实现，组织变革也是生产关系的一种变革。
拼多多2022年内部人员优化带来了业绩的持续释放和股价飙升，而在2023年初，字节内部人员优化又带来了一次震撼的赚钱能力。
好的变革可以帮助企业找到最适合业务创新的机制，释放员工的活力，加深对行业的洞察。 一个好的变革应该有一个目标、一个路线图、一个一致的信念和密切的伙伴关系。
喜马拉雅于1月30日发布最新一封内部信函，披露喜马拉雅从2021年的亏损7亿收窄至2022年的亏损3亿，并在刚刚结束的2023年实现全盈。
在当下，改变的机会一定多于固执的机会，喜马拉雅山也是如此。
应受访者要求，杨珂、张琪琪、高翔月、戴倩、肖燕为文中化名） 2024旅游指南