关键词：蓝海战略、可重复可扩展模型、成长路径、战略扩张、战略聚焦、从核心出发、哈佛经典案例、标杆研究。
在上一部分，我们谈到了OLAM利用农村直购模式来启动和探索自己的重复和可扩展模式——首先沿着单一产地的范畴在尼日利亚做彻底的工作; 然后把尼日利亚的成功模式复制到非洲和亚洲乃至世界的新兴市场，最终形成全球品类霸权; 借助资金杠杆，开展新品类拓展，沿第一链环节进行价值延伸，形成全面一链定制服务能力......在每个阶段，OLAM都将其资源集中在一个核心业务上。 每一轮扩充都有明确的价值主题，做到极致。 在低增长的传统行业，走上了一步一个脚印、高盈利的增长路径。 在本文中，我们将分析OLAM成功背后的秘诀。 一、切入利基市场，打通传统产业蓝海
奥兰选择了腰果、可可和咖啡等利基作物。 作为农产品行业的后起之秀，避开了巨头垄断的散装品类; 这些农产品通常产于经济落后、政治混乱的地区，生产区域分散、风险高，是巨头和下游客户不愿意插手的领域。 坚果、咖啡和巧克力的消费往往在发达国家，地理差异大，信息量差，连锁创新机会巨大; 同时，虽然利基作物的交易量远低于大宗产品，但下游溢价较高，经营相关品类的品牌实力雄厚，购买力强，可以保证更高的回报率。
除了品类之外，OLAM还避开了发达国家，选择了对新兴市场的投资。 亚洲和非洲国家农业成本低，但人口众多，经济发展迅速。 无论是产区还是新兴消费市场，都有很强的增长空间。 在积累了足够强大的服务能力和全球市场经验后，翱兰通过并购大米、棉花等专业巨头，叠加自身的全球网络和客户资源，在极短的时间内站稳了脚跟，业务规模和影响力迅速提升。 2、始终关注客户价值创新
翱兰并不将自己定位为一流的农产品企业，并满足于有所作为，而是随着客户需求的变化，不断提高价值链服务的效率、完整性和灵活性。 最终为客户提供具有全链条管理能力的定制化解决方案。 
万维君卓最初基于公开信息开设了加工厂，以降低壳体压缩运输成本，提高第一链条效率; 由于糖果行业购买腰果的顾客需要可可，而购买咖啡的顾客又有购买乳制品的需求，因此顾客的分散采购导致了......质量不稳定这些客户的疑问，成为OLAM进入新品类、拓展新业务的最原始动力无论是为客户解决问题，创造新的价值，为价值链增加价值，还是提升自身一流连锁服务的差异化能力。
斯莱沃夫斯基在他的《发现利润区》一书中说：“利润区在不断变化，而这种变化会随着客户偏好的变化而改变。 “OLAM的业务扩张之所以能够实现盈利增长，正是因为它敏锐地意识到客户的痛点，并始终沿着其核心竞争力开发新业务。
3. 支持重复性和可扩展模型的组织设计
几乎所有的CEO都强调了向新市场扩张的组织挑战。 是将新业务与核心业务整合吗？ 或者你想保持独立？ 是否允许不同的文化在新业务中生存？ 您如何应对组织扩张带来的复杂性？
OLAM的组织有两个核心职能：业务运营和投资。
业务运营由管理委员会指导，管理委员会由职业经理人和领域专家组成。 翱兰在全球拥有15个创新中心，为客户提供一体化的**链条解决方案。 然后通过“产品x面积x函数”的矩阵组织将这些解决方案实施到项目单元中，并且有一两百个这样的单元，每个单元都是一个利润中心。
这种结构可能看起来是分散的，但其优点是基于项目的组织更有可能以客户为中心; 确保各行各业的自主性、奉献精神和专业精神; 员工与利润中心负责人仅相距2-3层，每个项目经理负责利润中心的盈亏，确保扁平化管理，实现更高效的决策、绩效管理和管理人才培养; 更易于复制和拆解，并支持可重复扩展模型的实现。 同时，OLAM利用强大的企业文化，数据和信息的整合和赋能，以及核心人才的集约化管理，实现分散组织的凝聚力，降低信息不对称和管理的复杂性。
投资职能主要由执行委员会牵头，执行委员会主要由公司资深人士组成，确保并购行为高度战略导向，负责文化价值观的系统实施，避免投机和短期行为。 执行委员会制定明确的并购价值取向和选择标准。 具体项目选型、价值链分析及增长空间评估、业务整合等实际工作均由专业团队进行，确保效率和专业性。
OLAM在并购管理方面有着良好的业绩记录。 一方面，得益于并购团队的专业整合能力和丰富经验，OLAM将把自己标准化的经营方式和风险管理能力注入到自己的全球资源中，注入新的业务，最大限度释放成长空间。
更重要的是，在引入企业文化的过程中，要采取尊重与尊重、软与软的方式，完成自身文化价值观的系统植入。 这使得97%-98%的并购公司能够留住人才并最大限度地发挥其潜力。
如今，OLAM的投资职能是独立上市的OLAM Holdings的核心业务之一。 我们将继续探索OLAM在新业务组合投资、数字平台和产品创新、技术应用和可持续发展研究以及新业务孵化方面的新增长空间的可能性。
这种组织运作模式保证了主营业务的稳定性、专业性和第二曲线的制度化探索，始终遵循战略意图。
四、系统化人才培养
人才库的准备情况是决定OLAM是否做出投资决策的另一个重要因素。
公司从亚洲顶级商学院招聘入门级管理人员，并提供为期6个月的严格培训。 创始人 George Verghese 每年前往不同地区 3-4 次，每次都有为期 4 天的面对面研讨会，向新员工介绍 OLAM 的愿景、商业模式和核心价值观。
在早期揭开了原产地管理的奥秘之后，George Verghese非常关注农业生产国“农村直接采购”经理的经验。 基层环境艰苦，政治生态复杂，2 3的新经理将在2年内离职。 但这种“丛林经验”极为宝贵，能够坚持不懈的人，不仅获得了处理复杂问题的能力，而且充分认同OLAM的业务和文化，在公司中会保持高水平的忠诚度和战斗力。
在基层证明自己能力的成熟管理人员将被邀请加入全球外派人才库。 GATP成员对Ollam的商业模式、操作系统、风险管理机制、关键业务流程和文化有着深刻的理解：他们随时待命，随时准备进入新的角色。 这种模式为OLAM的全球扩张计划提供了源源不断的新力量。
5、战略管理能力强
OLAM的发展历程显示出其强大的战略意图牵引力，公司规划了三年的战略周期和提前两个周期。 每一轮战略制定都充分考虑了对宏观趋势和客户价值变化的洞察，使每一轮发展都有鲜明的增长主题。
OLAM为投资决策设定了严格的标准。 在启动上游扩张计划时，George Verghese解释说：“当我们努力向上游发展时，我们发现并非每个产品和每个国家或地区都是有利可图的。 例如，世界上大约一半的国家无法“获得”农业，因为它受到补贴和/或进出口限制的保护。 因此，我们必须谨慎地向上游走。 我们在 12 个平台上有 44 个项目。 我们评估这些商品中的每一种，以确定价值链上的利润分配。 然后，我们分析奥兰内部，了解我们能力上的差距，并制定缩小差距的计划。 稍后，我们评估当大宗商品处于周期深处以及制造商开始亏损时会发生什么。 ”
一旦做出决定，团队就拥有了推土机的效率。 以 09 年的扩张为例，OLAM 的高管优先考虑了 20 个业务部门提出的 48 个增长项目，这些项目将在第一个三年周期内实施。 “我们对每家企业都进行了彻底的分析，并切实实地确保它们以最佳状态运营，以真正取得成功，” “我们不首先考虑资源限制，我们只是优先考虑发展，然后削减那些真正没有资源来支持他们的企业。 我们还确定了可以释放资本的领域。 结果，27个利润中心和2个业务部门被完全砍掉”。 这个过程持续了六个月——坚决不将资源浪费在非战略机会点上。
2009年战略计划（摘自公司文件）。
写在最后
“olam”取自希伯来语“beyond borders”。 其成功的活力背后是其创始人 George Verghese 及其团队继续超越界限并兑现他们对目标的承诺的勇气。 正如他所说：“改变策略就像在没有安全网的情况下走在绳子上。 一家公司越成功，就越难改变。 然而，变革恰恰是领导者的使命。 “OLAM的案例可以被描述为对商业领导力法则的像素级恢复。 相信读者们也充分感受到了企业家系统观的力量。 
这种实力源于对股东回报的承诺，对客户价值的感知和创造，战略洞察力和战略执行体系的强一致性，以及构建强大的核心业务和对超越核心的创新的探索，以及平衡的建立。 值得我们每一位业务经理不断反思和实践。
最后，在考虑拓展新业务时，我们不妨回到Chriszuk提出的几个问题，一个坦率的自我评估：
1.我的核心业务到底是什么？
2.之前的业务扩张是否成功？ 我是否有一个可重复的增长模型来发现新的增长领域？ 我是否将其推向极限？
3.竞争对手有可重复的模式吗？ 对方是否有可信的扩张计划？
4.我的新业务扩展是否利用了我核心业务的成本、能力和客户？
5.我们成为新业务或新领域领导者的几率有多大？
6.进入一个新领域是否保护了我们现有的核心业务？
7.这个机会能在多大程度上加强现有核心业务的地位？
8.投资是战略扩张重点的关键步骤吗？
9.您能确定我们在这些领域的扩张会顺利进行吗？
10.什么时候是扩张的最佳时机，什么时候是最后的手段？
11.哪些因素会影响扩张计划的成功，最重要的组织驱动因素和阻力是什么？
参考资料：“从核心扩展”Chris Zuk。
OLAM的官方网站和年度报告。
Oran New Journey，哈佛商学院，2013
scaling impact in asia:achieving purpose and profit》october 2022，ciip, smu,and accenture
规模化，剑桥大学出版社，2022 年
以前的建议：增长范式基准：新一代国际粮商奥兰的扩张之路（第一部分）。
本文作者：
段莹女士，万维骏卓企业管理咨询公司顾问总监，曾任LG化学中国人才发展总监、优车神舟研究院院长。 在组织变革、创新能力建设、领导力转型等方面积累了丰富的理论和实践经验。