插入到我们的产品发布是一个快速的验证，这样的过程，这个过程对我们来说是一个非常关键的过程，我们正在做整个业务验证的过程，啊，我们在探索和思考第二部分，这实际上是我们在前期开发的一个非常非常关键的过程， 这实际上是我对整个团队的想象，对我们来说，我一直都是这样的逻辑，
我说要非常认真地思考大方向，但是我们觉得我们不应该认为我们能把这条路设计好，我的路必须经过测试，大方向必须先想出来，因为这个外部环境和这个适应性是一个非常微妙的部分，而这部分恰恰是要去的。
要在测试的过程中找到，所以在那个时候，其实在品类定义完成后，你的源头组、你的源头渠道和他匹配的一系列用户的工作，你将面临一个寻找清晰路径的过程，所以对我们来说其实很重要的我们里面我说的，我们用最快的时间去完成测试， 而不是最快的时间来验证我们的正确性。所以我说，我们不要假设某个方向一定是正确的，我们有猜想，但是我们还是要360度去验证它，去验证它，那么在这样的情况下，我可以两个方向思考，第一，我用最小的成本，第二，但是我可以稍微提高一下溶解度给自己， 我去完成这样的测试，这是我当时的逻辑，我举个例子，从频道的角度来看很有意思，虽然我们团队以前很熟悉。线下业务，因为2001年我们正处于这样的创业阶段，曾总伴随着中国超市的崛起，到了我们做生鲜品类的时候，开始进军超市，从农贸市场到超市，所以我们当时去做一些品牌推广工作，感觉有一些外部条件， 所以当我们在做一个新项目的时候，我们确定了这个产品的品类和战略定位大之后，其实渠道测试是很重要的，也就是工作，但是当时我们并没有去前期设计是很详细的，我说我们把主渠道模型放进去， 我们都退出了，所以那个时候，盒马，其实是电商，然后前仓到家做生意，而且我们过去很熟悉这种现象，我们当时退出了，但是当时我们也有条件，就是我们有一定的程度红的时候，我有这个考虑，当然也是因为团队有这个条件，才能做这个事情，但是呢，每次我们做一个测试，我们不重组，其实我们都是这样渠道的，我们选一个省，只选一两个，而我们测试的第二个单元其实很小， 包括当时电商我们只有一个人，然后请第三方帮我们做一些操作，我们就是这样单独做协作的， 当然，这辆车下来后，我们很快就发现，我们品类的一个新品类在前期效率很低，因为当时我们线下购买的生鲜食品比例其实比较老， 所以当时我没有看到像京东这样买菜的东西，比如电商跑得更快，那其实是年轻人群，他们其实是用新的渠道和新的工具来购买，而这次很快就带我们快速做减法了，我问新零售我们经历过这样的过程，所以这个测试非常关键，这个测试让我们不断让自己零去理解新事物，我们害怕自己会从延伸线开始，不回到原点的状态去思考我的原点集团是什么， 什么是我的，什么是原有的渠道是匹配的方式，是他们当时告诉我的新基础设施，我也是瞎子，因为以前不熟悉，只是我们知道我们做新的东西，我们总是要盯着人，你要盯着消费者， 然后你去匹配所有的资源，你去匹配这样一个建设过程，所以我实际上没有看到新零售。这个新基础架构有几个非常大的好处，但反馈非常快，你可以很快回到你的产品定义，对吧？ 你猜怎么的，那时候我们以前做零售的时候，都是间接通过经销商，现在你可以直接看到评论，你可以直接看到这些评论，很真实，你还可以看到统计数据，我说这个时候反馈非常快，对于一个新创业者来说，这是一个很大的好处， 所以当时我们很快就打消了我的一个顾虑，但其实人们会不会认为它是生鸡蛋能存活的鸡蛋，是不是我们理解的这个东西质量更高，其实在是第一期的消费者是**大家很快就能看到评论，他觉得这样比较好， 第二部分呢，其实我们发现这部分新人对于我们人群的集中度非常高，我们发现在电商上买生鲜食品，他先是比较年轻，因为他已经掌握了这么一个**来买，他帮我们筛选出来了，所以当时我们是。我们很快做出选择，说哪些渠道是我们高度融入人群的渠道，而另一个我们也发现，恰恰是新渠道，它们都是比较开放的过去，我们可能在原有业务上作为延伸线，基本上线下业务是很被动的， 但是你会发现，这些新渠道其实是很主动的去寻求改变，他给人一种非常开放的状态，这让得我们引入新的品类的各种外部环境会非常好，所以我们觉得在看一个新的品类的时候，寻求一个新环境其实是很重要的，而且我们也看到，其实， 从零售业的广泛范围来看，面对我们这种创业者，给他一些新的红利其实是非常高的快速反馈和验证，而且可能非常适合创新品类人群集中的一致性和易接受性。渠道永远是我们，对于初创企业来说非常重要的事情，所以如何选择一个其实是我们说选择渠道的核心问题，是人群的一致性，人员的一致性其实是我们早期发展渠道起源最重要的工具，其实在前期品牌快速成长， 你的效率会非常高，所以当时我们做了一个非常极端的决定。我们所有的资源都定向到线上发展线上团队，我们从运营转为自营，再补充人员，再加大投入两三个月，我们会很快调整，其实你会发现，适合人群是我们非常重要的选择， 当然，前期选择口碑的渠道也是相当重要的，因为我们希望当我们的产品得到验证时，原产地的人群就变成了热闹建立渠道是有势能的，所以我们说其实要向渠道扩张的势能是可以逐渐积累起来的，也就是要找到一些很重要的东西，而这部分其实它的有效性和高效率完全来自于人群的一致性， 再和大家分享一个，就是如何看一些关键要素的用户反馈 对于我们来说，早期用户反馈是一件非常关键的事情，你是怎么来的，找到你猜到的，这两部分很有意思，其中一部分，当你在前期区分品类的时候，你想说你通过一些洞察发现了这个品类的可能性， 而第二部分其实就是这个品类，其实你做完消费者洞察之后，就会形成自己对这个品类的理解，但就算是这个品类，其实也是。我们自己定义，但那是你心里想的，品类值给他定的，消费者是这样翻译过去的，他是你的认知，你需要得到这样的反馈，所以这样的反馈其实很关键，里面有很多细节，比如我一直在说第一个其实， 但其实不会是消费者，我们不想让他以为是吃生鸡蛋，因为一旦你生吃了这个品类，那又如何呢，这个需求量小，需求量小，品类小，你不可能把过去的小需求变成大产品， 我去做这个不饱和脂肪酸蛋，我发现一个鸡蛋消费者想通过吃鸡蛋来补充不饱和脂肪酸，也就是DHC当时的逻辑是差异化的，品牌差异化的想法，所以寻找差异化，把它当做底层逻辑，其实忽略了一个问题， 比格斯其中一部分的逻辑不是最重要的，所以我们要验证它很重要，但是现在怎么看他，他是否认为这是质量更高、更安全、标准更高的鸡蛋，而不是认为要吃生鸡蛋，一旦方向错了， 我们是大方向错的，我们会对一类公司代表提出非常小的要求，因为你不能承接大的要求，但是当我们线下做消费者观察**时，我们发现他们首先想到的是更高标准的阶段，他会更安全，而我只是不用做饭这种理解其实和本地鸡蛋很像的要求， 所以我们判断，我们其实可以抛出这个顾虑，但实际上它不会被消费者认为生鸡蛋，并思考。它会是一个更高标准的鸡蛋，当它变成这样的认知时，这是我们的判断，其实它与大需求有关，我们认为这个品类有成为大品牌的可能，而这个验证我觉得对我们来说是最大的第一价值，我们做测试，我们通过消费者观察不是问卷调查， 我们不是问卷调查，我们做一个观察测试，我们在终端换屏幕换评论员，然后去记录停留时间转化率，然后咨询的人，看看变化后的不同调整，所以我有一句话要说，我说市场调研你很难问消费者他想要什么， 你只能通过洞察消费者，然后找到一个东西来测试，看看他是否能成为一个伟大的产品，很难通过消费者这个问卷能产生的人很少，那个比例说他买了e这是一个更好的鸡蛋，他买回来最大的创业风险就是选择错误的方向来定义类别，他突然让我们看到了自己想走的方向，是更高标准的鸡蛋，因为我们说鸡蛋的好处是他觉得这是一个更好的阶段， 这也是一个很大的需求，他想吃鸡蛋来补充营养这是一个特殊的需求，但是，他的对接需求就是要接受这个大的需求，其实我们有一个非常大的喜悦感，好在我们的竞争对手没有了解竞争对手，因为他们都是非常专业、专业的人，他们会觉得生鸡蛋， 他们生吃的太小了，当然这是原因之一，那么另一个原因是整个生产是一个很大的挑战，所以大公司居然不敢出门，赶紧进来，我还有另外一个啊，给大家举个例子就是鸡蛋的大小很有意思， 我们曾经认为
中国消费者只吃鸡蛋。 土鸡蛋都是要小的，甚至周围有一部分叫买这个新生鸡蛋，觉得更有营养，那么我们早期的假设就是小，因为我们认为消费者喜欢小鸡蛋，也就是说，消费者喜欢土鸡蛋，他继续看下去，后来我们发现我们这群人不这么看， 有一段时间他说鸡蛋变小了，抱怨了很多，后来发现，因为这也是一个不同的群体，其实是比较年轻的一群人，他不再遵循过去对土蛋的认知，他认为鸡蛋越大， 越好，所以如果你更大，我不是每一分钱都能得到一个更大的鸡蛋吗？
所以后来我们做了一个LG鸡蛋比较大，包括日本人都非常讲究鸡蛋味道的浓郁，他说如果鸡蛋的味道不浓，你就不会有鸡蛋的味道，它会用到很重的动物蛋白，但是中国人对鱼腥味非常敏感， 就像日本一样，这些东西其实我想你会有一些。产品属性越小，然后利用早期消费者的反馈，其实很快就完成了这样的补充，所以我总觉得你一定有猜想，但这个猜想我们最怕的是，当我们猜测并把产品变成事实时，我们总是想找到自我验证， 与其回到另一个目标去看这样的反馈，我觉得这是一件很有意思的事情，然后当然我们也有很多合作伙伴， 我们经常沟通，在创业初期，我们更关注的是销售的快速增长，新用户数量的增加， 或者我们关心的是什么，因为在我们团队中，我几乎认为前期最重要的事情之一就是回购，因为只有回购才能让你的商业模式可行。因为你得到一个新用户肯定是很贵的，所以分部其实是两个问题在回购上来验证你的基本产品实力，也就是你要传递的价值和用户认知能力的价值是否一致，只有他认为一致，才会再次购买， 其次，他会同意，早期认知是一件可以重复和相信的事情，这是非常重要的部分，而我们最引以为傲的一件事，那就是我的回购率是同类中最高的。因为企业的早期成长肯定会来自这些龙头消费者，你的创新消费者往往是愿意分享的人，所以他对你的回购其实是验证你的产品实力、产品定义和产品传播的非常关键的一环，而它的回购本身就是对这件事情的验证， 您的高回购率表明形成一个真正的用户资产积累，然后把你的用户拉私，这是一件很有意思的事情，当我们创业一段时间的时候，嗯，我们的投资人给我发了很多信息，说你看有很多新技能，哎呀，我觉得还不熟悉，因为我们以前没做过， 网上说怎么做那个流量，怎么做那个数据优化，我记得我们还招了什么优化师，然后他们就成了核心竞争力。但是我们总觉得我有一种矜持的态度，我觉得不管是什么，我们只需要做生意，我们只需要做一个产品，他买了之后就会买，这才是最重要的，我觉得回购比什么都重要，我觉得剩下的部分一定是技术层面的， 但后来我们觉得我们坚持是对的，所以我们来复习，我们今天不擅长做，我们还是要学习的，比如怎么走。我们依然是传统公司的一部分，传统的运营商，也就是说，我们坚持品牌领先，坚持品类价值，我们认为这些工具我们不实用，不好，但我认为我们处于最底层的理解，我们还没有把工具化的东西变成战略的东西， 我想这也是我们可能做的运气的一部分，我们没有停止核心的东西，我说核心的东西品牌的东西一定要回购，一定不能靠**来获得，它一定不能靠购买流量来获得这个收益**，这对我们来说是一个非常重要的问题， 所以同时，他也体现了另一件事，那就是产品永远是以品牌为基础的，没有产品力就不会有回购，当然也不会自然而然地带来品牌的快速增长，但是没有产品，你的品牌永远不会快速增长，但回购RA
所以对于我们今天来说，其实有很多优化酷炫的购买，一是精准传递你的信息，这很重要，二是当你拿到用户的时候，你没有提前承诺或者超出承诺，你给你的就是这样的呈现品类本身的价值， 然后你也可以做优化，包括物流的改善，包括客服和用户之间的沟通，这上面，我们也继续看到这个呃数据继续优化，这些方面的改进是可以做到的，也就是说，用户在购买的时候，我还是说他购买的价值和期望应该与他的交货时间一致， 这是他回购最关键的关键，所以其实大家只能说，所以当我们有新品牌、新产品的时候，就要做好自己的渠道，我记得那是在2020年底和2021年的时候，有一个per
意识。 我打算在四月份开始这个项目，因为原因是我说消费者必须说点什么，所以我的逻辑实际上是因为根据我们思域的数据，我们不卖商品，为什么？ 就是我们要看产品属性，要看你的经营目标，鸡蛋是一个范围很广的品类，它是一个必须线上线下广泛分布的，新零售社交电商，你不想插手，所以你要依靠更广泛的渠道来分配，你的注意力必须放在帮助渠道向前迈进上， 而不是自己搭建一个渠道，而你搭一个渠道很难不有竞争力，如果你从成长的开始就去搭建一个东西的真理，你就很难发展，所以我说，当我在这个工厂的时候，其实， 这是一个非常重要的出发点，第二个当然，其实你的产品体验有很大的提升，我不认为会有很大的提升，高科技产品可能不一样，因为它可能有一个非常复杂的应用。那么他需要一个非常好的场景来展示，那么他可能会自己去做一个领域，但他的目的一定不是以销售为导向的，是品牌有这样的部分，对于我们这样的产品，我认为要依靠自己的工厂来打造更大的品牌，这个逻辑是站不住脚的， 这时我们说，当我们想到这样的问题时，我们的出发点当然也是给你营销目标，你说你想做一个你认为很有效率的渠道，或者是你自己流程中利润高的渠道，你去拉近用户， 这也许是你的考虑，但我认为，在这件事上，其实没有绝对的对错之分，和你的产品属性、你的营销目标、你的阶段是息息相关的，我们认为思域本身，就是它存在的功能，他还是有舞台的，所以在这个阶段，我们从出发点来定义它， 我们给它一个非常重要的任务，第一个是老用户的回购服务对老用户来说是有好处的，因为我们自己有很多这样的营销活动，我们也希望他能真正为我们的频道拉新，所以这两个功能其实是一个核心，所以从这个角度来说，就变成了两个一是会员的管理， 而其实就是去接触新用户，这是我们目前为他定义的一件非常重要的事情，所以其实他要做的一些事情，他很简单。我们希望老用户能够发现，能够通过数据获得可以保留，我们更多的是提供会员服务这样的功能，包括，我们也把我们的购买水平是做累积的，我们也会通过购买这个累积的积分形成一定的积分， 其实就是对老用户的反馈和管理，对管理的稳定，另外，我们也通过一些跨界的一些我们**下的一些活动其实做了一些新的事情啊，把这个作为我们目前情况的重点，当然我们也提供了一些有意义的烹饪**，更多这样的使用场景，这些东西，都是一种内容，也就是在我们的制作过程中，我们经常会，看到对方就是这样的品牌和渠道的关系， 我们在这里成长了两年，我觉得有一件很有意思的事情，我想我可以和大家分享一下，那就是，其实品牌公司是一个非常重要的问题，或者说，未来新公司会跑出去，在利益格局已经确定的情况下， 很大程度上，从简单的利益分配到创造这个是非常重要的，其实在这两年的过程中，我就总结一下我们和渠道的关系，在更大程度上，我们其实是一个合作共创的关系渠道，永远。就是这样，就是当你能给频道带来额外的东西时，有人有一个大的新用户带来更好的脑力和新的流量来激活他的用户群体，其实你会调动他的资源去成为合作者，如果你只是想成为一个频道来推广，只要你和别人提供相同的价值， 那么你在分享他的股票资源，你和渠道的关系是一个非常糟糕的渠道，对你来说你压力很大，你觉得你们都在一个既定的蛋糕里被分享，所以这个好处总是被分配的，而不是共同创造的，所以我们认为作为一个新品类的一大优势是，我们的其他可能性就是创造新的用户， 我们正在做一个增量，而增量实际上正是渠道非常看重的，在这一点上，我认为我们的团队非常好，那就是当我们进入新零售业态时，我们是否进入习这样的新兴渠道
频道 JD.com，天猫，我们几乎都和他们一起建立起来，一个跨组织的团队在做品类共创，然后是那种新的人群，当然有一个过程，你的品类在前期就被他的核心群识别得很快，让他看到了这样的增长可能性，所以我们一直主动和渠道提一下规划年的计划， 而我们去提案做整个设计，这是一件很有意思的事情，所以我一直觉得，就是如何为渠道创造新的增量，这其实是渠道关系中非常重要的一环，尤其是在品类的成长中，在成长的过程中， 你无法获得活力，而是开始进入游戏状态，所以我经常说，当你为渠道创造价值时，其实。你已经把这个渠道的竞争关系变成了合作关系，大家都在共同创造，我觉得这是我们非常关心的问题，那么我想。