1987年，饭田从日本前往9700多公里外的法国巴黎参加晚宴。 晚宴的主持人是零售名人Louis Defforey。 当时，德沃创立的家乐福如火如荼，其主营的“大卖场+低价”组合不仅横扫法国市场，还进入了除法国以外的其他欧洲区域市场，以及美国市场。 [1]
饭田冢（Tsukashi Iida）是日本OK超市的创始人。 自1986年糸田将OK超市从“不时举办低价销售”的超市转变为“天天低价”的折扣超市以来，他就一直头疼不已**实现“天天低价”并不难，但要构建一个既能实现低价又不会让企业亏损的收支结构，难度大。
OK超市官方网站。
晚宴进行得很顺利，Devore也迅速派出团队前往日本市场，调查与OK超市合作打造折扣的可能性。 [1]然而，最终，双方的合作在进入市场研究阶段后就结束了。 究其原因，日本正处于房地产泡沫破灭的前夕，土地和建筑成本高企，贴现模式下难以覆盖企业收入。
但与家乐福合作的终止，不仅没有让入田放弃打折，反而激起了他的雄心壮志，“未来，我迟早会和家乐福竞争，沃尔玛也应该成为我最大的竞争对手之一。 ”[1]
于是，OK超市走上了38年的打折探索之路，高昂的土地和建设成本只是它面临的无数烦恼之一，更多的问题等待着解决。
2023年，打折将在中国掀起新的火花，从零食大众销售渠道一路到超市，低价、性价比等关键词将持续刷屏。
回顾几十年前开始的日本折扣转型之战，OK超市是最好的参与者之一：销售额连续36年增长。 [2]总费用率保持在15%-16%，目前利润率达到5%左右，体现了世界一流零售企业的盈利能力。 在保持盈利能力的同时，还连续13年在日本客户满意度方面排名第一。 [3]
在本文结束时，您将了解：
1. OK超市如何打折？
2. 贴现的难点是什么？
3. OK超市成功实现打折，做对了什么？
4. 我们可以从OK超市的经验中学到什么？
2011 年，生田将 OK 超市的荧光灯更换为兼容 LED 的照明。 由此带来的两个变化：一是商店更暗，二是节能50%。 [1]
换灯泡只是一个开始，OK超市的节能工程还远未结束。 根据饭田的计划，OK Supermarket将做到以下几点：“【将兼容LED的照明换成直管LED一样，耗电量大约是前一个的一半，这样可以再节省50%的电量。 这样，照明所需的耗电量将为50%x50%=25%，总共节省了75%的电力。 照明约占整个门店用电量的20%，因此照明对整个门店的节电效果为20% 75%=15%。 通过可视化门店用电量，积极推动制冷设备、空调、电梯等的节电，力争合计节电25%以上。 ”[1]
OK超市为何如此“节俭”？ 这必须从头开始。
1958年初夏，饭田选择在日本户上线的板桥开设第一家OK超市，超市的名字由身为批发商的父亲取。
他父亲对伊拉塔的影响并不止于此。 “由于该行业的利润率低，棉花批发商能够长期经营。 ”伊里达多次强调他父亲的话。 [1] 而这句话的背后“微薄的利润持续”。也成为OK超市20多年顺利转型的关键。
OK超市成立15年来，门店数量增长到20家，但此后门店数量和销售额增长停滞不前。
産経二一
1986年，饭津将OK超市的管理委托给职业经理人。 在一次商店检查中，Irata 意外地发现 OK Supermarket 可以将原价 100 日元的产品调整为 98 日元。 他意识到，销售现象反映出OK超市“高品质、物有所值”的基本经营方针已经成为一句空话。 [1]
饭田立即决定将“每日低价”（EDLP）的概念纳入其经营方针。 据了解，EDLP是沃尔玛在60年代首次提出的一种零售定价策略，即设定和维持商品的低价。 [4]
在零售业中，通常有两种方法来获取和保留客户：
一个是EDLP，它以长期低价吸引消费者，这也是企业打折最基本的标志。 EDLP是企业系统化运作的结果——由于商品**的减少和企业利润空间的压缩，企业必须通过降低成本和提高效率来保持自身的盈利能力，并长期实施EDLP。
沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓京曾说过：“通过提高效率，我们要从效率中获利，这也是沃尔玛在全球反复验证的规律。只有 EDLC（Daily Low Cost）可以是 EDLP。 ”[5]
另一种是高低定价，又称高低策略，即公司按天对产品收费，但在特定时间段内，会通过打折、产品等方式减少产品，鼓励消费者购买。 [6]
1986年，日本的繁荣结束，消费者**变得更加敏感，许多零售公司选择从高价策略转向EDLP策略。
1986年，OK超市的折扣正式开始。
当时，虽然与家乐福的贴现合作最终没有成功，但饭田仍然认为家乐福的收支结构和贴现模式具有高度的匹配性。 “为了实现EDLP，有必要建立一个EDLP系统。 如果我们的收入和支出结构无法与沃尔玛和家乐福相提并论，那么OK Supermarket将无法推出EDLP。 因此，我们的目标是将总费用比率（总费用比率=总费用和总收入100%）控制在15%（与沃尔玛和家乐福相同）。 ”1]
15%的总费用率在世界上也是一个非常低的水平，目前国内零售企业的总费用率平均在18%以上。 [7]
为了实现这一目标，OK超市面临的压力是前所未有的。 客观来看，日本零售企业中折扣企业发展存在诸多障碍：1）零售业竞争激烈，便利店渠道分流尤为严重，折扣超市不容易获得高销售额;2）日本零售市场上限低，折扣企业在采购端难以实现规模经济和成本优势;3）土地、租金、人力、电力等成本高，压缩了企业的利润空间。
一不小心，可能会因为打折而“翻车”。 在日本，两家零售巨头大荣集团（Daiei Group）和沃尔玛（Wal-Mart）都取消了折扣。
例如，被誉为日本零售之王的大荣集团，自1957年成立以来，一直被誉为“破坏者”，奉行低价扩张战略。 70年代，大荣集团开始试水折扣，与KMART合作成立DMART，标杆Costco成立KOU's，基准沃尔玛成立***8]，但上述所有业态都失败了，导致大荣集团在2002财年亏损3300亿日元。
在HARD模式下，如何清除OK超市？
15%的总费用率是OK超市打折的硬指标，如何实现它的想法并不复杂“增加销售额，避免不必要的开支，OK超市的总费用率就会降低。 ”[1]
在实践中，OK超市也非常简单。 从固定成本到可变成本，所有能省钱的环节都会尽可能地省下来，如果省不住，那就“一块铜板断成两半”。
咱们从固定成本开始，使用节能灯只是一个“基础练习”，为了节约用电，OK超市在夏天甚至不提供冷藏饮料。 在人员成本控制方面，OK超市也展现了“节俭”的本色。
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2005年，Ok Supermarket收到了劳动标准监察局的纠正建议，指出加班津贴没有得到适当的支付，需要改进。 OK超市给出的改善方案是直接取消加班制，改为流上班，没有人加班。 [1]
2008年，在人员成本压缩方面，OK超市扩大了招式。 与其他不断增加深夜营业、全天24小时营业的店铺数量以与便利店竞争的超市相比，OK超市则相反，每天只在8：30后开门，在21：30之前关门（清濑店除外）。 [1] 营业时间的缩短直接导致了商店员工人数和工作时间的减少。
面对高昂的租金和建筑成本，OK超市也有自己的解决方案。 与热衷于租赁门店和轻资产经营的朋友不同，OK超市更喜欢落地最好的土地，建立自己的物业，或者签订长达20年的租赁合同（到期后续签）。通过延长资产的使用寿命来最大化收益。 “如果在商铺租赁期内，20至30年内能收回物业和土地，那么还款后的总费用率就会下降。” ”[1]
可变成本的控制是OK超市的一大亮点，尤其体现在采购端的各项操作上。
由于购买整头牛更便宜，OK超市直接包装购买整头牛，然后在内部加工，顺便节省了屠宰费。 [9]
为了节省更多的采购成本，OK Supermarket专注于通过精简SKU来缩小第一家商家的选择范围，从而实现单一品牌的大量购买，进而获得对后者的议价权，降低购买量**。
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在采购对象的选择上，OK超市绕过话语权更强的海外品牌，拥抱更优惠的民族品牌。 而他们所拥护的民族品牌，通常不是市场占有率最高的品牌，而是排名第二或更低的品牌。 从货架上反映出来，牛奶不是比较常见的“明治”，而是“森永”; 酱油不是比较熟悉的“龟甲万”，而是“英文名”Yamasa“）“意大利面不是一个更知名的品牌” ·类似于“Mom”，日清面粉的一个品牌）“，但”英文名称是“oh'my”，主要是**在B面）”。10]
而当品牌较低时，OK Supermarket更换合作伙伴的情况并不少见。 不过，Irida也表示：“如果消费者不能接受一个现有品牌，那么转投一个认知度高的品牌也是一个不错的选择。 ”[1]
伊天茂认为，产品质量的降低对OK超市和商家都有利。 逻辑是“如果单个产品的销量逐年增加，则该产品制造成本的固定成本部分将随着产品的增长而减少。 如果将这种成本降低用于提高产品质量和减少销售**，双方的竞争力将逐年大幅提高。 ”[1]
但并非所有人都同意。 2022年，由于**分歧，花王暂时暂停了OK超市部分产品的销售。 [11]
仅仅因为您节省了成本并不意味着您已经完成了。
2012年，《美国营销研究杂志》（American Journal of Marketing Research）上发表的一项研究表明，零售企业采用折扣模式的成本很高，这不仅指企业的初始成本高，而且所需的时间成本也很高EDLP策略必须持续足够长的时间，让消费者为品牌建立“低价”的心态。 [12]
饭田也表达了类似的观点：“OK超市的基本策略是'每天都有质优价'，没有特别的**日。 因此，客户需要一段时间才能了解新店。 开店后大约需要一年左右的时间才能开始快速增长，但在此期间，新店的总费用率将超过20%。 ”1]
所以，OK超市的另一个技能，就是要让消费者知道自己“便宜”，缩短建立市场心态的时间。
OK超市追求创造区域最低价格（每家门店所在区域的最低价格，而不是全国最低价格），并告诉消费者他们的**是最低的。 为此，OK超市不仅每天派店员去拜访附近朋友的**系统，还邀请消费者告知自己的产品是否比其他超市贵。 如果竞争对手较低，OK超市将标注“降价以与竞争商店竞争”的POP并以较低的价格出售商品。
为了与竞争商店竞争而降价“; OK超市官方网站。
“诚实卡”放在商品旁边，也用于宣传低价。 OK超市会在诚信卡上印上一些产品信息，并力求信息准确真实，措辞要像对家人的善意提醒。
一个例子是，OK超市会在卡片上诚实地说：“起泡酒的价格将从6月21日开始。 如果你不着急，等到6月21日再买。 ”[1]
诚信卡上起泡酒降价的样品内容; OK超市官方网站。
如果说张贴流行和诚实卡片是每个人都可以学习且没有困难的“营销技巧”，那么 Irita 所说的“克服逆风并创造顺风”的扭转局面的游戏就没有那么简单了。 [1]
1989年4月1日，日本实施消费税的当天，OK超市开始提供食品3103的折扣，以抵消消费者支出的增加（当时的消费税率为3%），商品总量分为产品本身的单价和含税**两部分。 直到今天，折扣仍然存在。
POP 上的折扣后的 ** 和折扣前的 ** 一起显示; OK超市官方网站。 
收据上显示的折扣; OK超市官方网站。
但这并不是故事的结局。 OK超市就零消费税陈列问题向日本最高法院提出上诉，对日本连锁店协会关于“企业必须展示包括消费税在内的商品总量”的规定表示不满，并强行退出该协会。 [1]
Irata对OK Supermarket的表现相当满意。 在OK超市主动陷入消费税风波的时期，它赢得了消费者的口碑和越来越多的消费者进入商店。 [1]
消费税总额的显示对同行业其他公司来说是一个逆风，但对我们来说却是一个顺风......由于顺风，我们处于最佳状态。 [1] 根据饭田给出的数据，自2004年10月以来，OK超市的周销售额同比增长约130%，2004年11月的销售额同比增长131%6%。[1]
从财报中反映出来，OK超市已经实现了连续36年的销售额增长，这意味着自实施打折以来，OK超市几乎每年都在增长。 截至 2023 年 9 月，OK 超市第 57 届中期（2023 年）。4—2023.9） 销量达到 304617亿日元，同比增长126%；销售增长率为11263%；总费用率为1603%；税后净利润为11927亿日元; 目前的利润率是577%。
经常性利润率是日本企业常用的衡量企业盈利能力的财务指标。 在其他国家，它通常用净利润率来表示，这虽然不同，但又相似。
相比之下，沃尔玛的净利润率常年在2%左右波动，家乐福的净利润率全年在1%-2%左右，Costco的净利润率全年保持在2约5%。
此外，根据日本生产力中心服务业生产力委员会发布的JCSI（日本顾客满意度指数），OK超市自2011年参与调查以来，截至2023年，已连续13年在顾客满意度方面排名第一。
回顾OK超市的开业过程，不难发现隐藏的“审慎”二字。 这表现在两个方面：
首先是OK超市每年开的门店数量并不多，虽然创始人入田和现任社长二宫良太郎都强调OK超市的目标是每年开10家门店，但实际上，每年有10多家门店，不到10家门店， 甚至每年没有商店。
自OK超市第一家门店以来，半个多世纪以来，其门店范围一直被牢牢限制在16号国道沿线和范围内。 16号线是一条以东京为中心的348长的线路4公里的环城公路它直接贯穿东京都市圈，描绘了日本在经历了经济快速增长后引以为豪的 1 亿人的“总中产阶级”。 [13]
OK超市聚集区; **谷歌地图
日本国道16号线; 日经XTREND
OK Supermarket选择16号国道内的区域，本质上是为了保证ping效率。 相较于线外受经济下行影响的人群，沿线规模大、密度高的中产阶级消费者仍保留了一定的经济实力，消费需求较多，消费水平也较为确定，这是OK超市的底线。
这就不难解释为什么OK超市会把这个地方作为掘金的位置，并没有超出“雷霆池”的范围。
二是没有特殊待遇，所有门店都要承载“性能”。 早在1999年，伊良田就提出“在不借贷的情况下实现30%的年增长率”，并将这一目标推广到每家门店：现有门店销售额同比增长10%，新门店销售额同比增长20%。
伊拉塔认为，如果不依赖银行贷款，只使用公司自有资金，不产生还款利息，保证财务安全，就有可能实现30%的年增长率。 第一步是将总费用率降低到15%以下，第二步是将经常性利润率提高到5%左右，第三步是挑战30%的年增长目标。 [1]
到达那里可能需要很长时间，但我决定继续去做。 Irata 已将上述目标列为 OK Supermarket 的长期计划。 [1]
30%的年增长率目标难以快速实现，原因有很多：1）倾向于先购地后再自建，而不是直接租赁，延长了开店周期;2）为了保持健康的经营现金流，新店的初始投资金额不宜过高，但日本的土地普遍昂贵，很难找到合适的收购标的;3）新店开业初期能带来的销售额有限，等待新店收入增长，费用率和经常性利润率达到标准也需要时间。
你不能一口就变胖，如果你把它放在OK超市也是一样的。 虽然OK超市会主动减负，将目前利润率的30%改为20%，将目前利润率的5%目标改为4%，但完成起来还是不容易：全年总费用率在15%-16%之间跳跃，达到目前利润率的最后期限也在延长。
但OK Supermarket并非没有专注于扩张。 Irida曾直言不讳地说：“如果你只关注经常性的利润率，你就会失去增长潜力。 但优先考虑增长将降低经常性利润率。 ”[1]OK Supermarket 追求销售增长和经常性利润率之间的平衡。在兼顾两者方面，其举措包括：
1）促进同店销售增长。OK超市对此的考虑是，现有门店销售额的增加意味着固定成本没有增加，而可变成本保持了销售额增长率的小幅上升，从而形成了总销售额增加、总费用率下降、经常性利润率上升的良性循环。 [1]
为了促进同店销售的增长，OK超市从消费者数量和粘性入手。 一方面，OK Supermarket成立了OK Club，将过去适用于所有消费者的3 103折扣改为只有OK Club会员在现金支付时才能享受的特权。 截至 2023 年 3 月，OK Club 会员人数达到约 677 万[1]。 截至 2021 年 11 月，山姆在中国的销售额超过 400 万; [14] 截至 2022 年 11 月，盒马有近 300 万;[15] 截至 2023 年 12 月，Costco 为 128亿。 [16]
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另一方面，OK超市试图建立一种将一票与普通利润挂钩的商业模式，通过发行类股将公司利润的一部分返还给消费者，从而进一步增加OK超市的数量和粘性。
集体股是指存在于公司股权设置中的两种或两种以上不同类型、不同权利的股份，可以在收益权、投票权等方面进行扩展或限制。 [17]
2）增加在线销售。考虑到人口老龄化日益加剧，越来越多的消费者难以高频到店大量购物，OK超市在16号线内建立了大型配送中心，并配备了大量的自动化设备，以降低物流成本。
与零售行业流行的“快开店，快试错”不同，OK超市有一条不成文的规则是“一旦开门，就绝不关门”。 截至 2023 年 9 月，OK Supermarket 的 144 家门店中只有一家因建筑物老化而关闭; 此外，在经营过程中，没有因业绩不佳而要求减租。 [1]
2024年，OK超市的新计划是在关东以外同样人口稠密的关西开设第一家门店，并将专注于这个新市场，以实现每年20%的年增长率。 [1]
目光转向这个国家。
根据德勤的调查数据显示，2023年，中国消费者将首先考虑刚需（41%）和最具性价比的产品（36%），而超过十分之九的用户会比较价格，十分之八的用户中约有八会主动搜索优惠券。 此外，根据BCG发布的研究报告数据，2023年上半年，国内中产阶级消费群体将继续向质优价廉的渠道倾斜，作为首选购物渠道的奥特莱斯店和折扣店指数将增长68%。
OK超市曾经发生的剧情在中国重新上演：盒马特、永辉、胖东来探索打折，调整商品价格、SKU数量、自有品牌占比、合作伙伴等方面，在折扣模式下寻求更合适的收支结构。
参考**：1]ok-corporation
2] “好的原因？ 姬姬会长 五月 26， 20195.智能。
[3]《2023年JCSI（日文版顾客满意度指数）第1次调查结果》，2023年8. 日本生产本部，公益法人。
4]monash
[5]李有勋环，“低迷的实体零售，最重要的事情是”做难但正确的事“，202111、灵兽。
6]wikipedia
[7]《2019-2020中国百货零售业发展报告》，中国百货商业协会CCAGM，冯集团利丰研究中心。
[8]刘文正、刘彦京，《日本消费评论系列报告：深挖90年代日本折扣零售特征，看国内潜在目标》，20238.民生**。
9] Nagu 1 1 1 杯 2 日元。质量是刺激和强迫的！》2022.11、明安田生活。
10]“南町田智安？ 何安？ 2019.3，hatenablog
11] 酒井大辅，“二宫凉太郎社长 I Takeshi 派系 2022。8.《日本经济新闻》。
12]paul b. ellickson、sanjog misra 、harikesh s. nair，《repositioning dynamics and pricing strategy》，2012.12，journal of marketing research
[13] 黄秋源，“道路串联大都市地区，繁荣的地方，以及它们如何维持：日本的16号国道”，20237. 论文。
14]四处乱甩，“大开门大吉，普遍降价，盒马只是一天？ 》，2023.10. 社区取消特许经营。
15] Lily，“盒马 x 会员店付费用户达到 300 万，店内自有品牌有望在一年内达到 50%”，202211.金融涂鸦。
16] 杨仁文、马传琪、好市多（成本o） 深度报告：全球会员仓储零售领军企业，质优价廉，效率为王“，20241、国海**。
[17]类股——百科全书。
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