——在项目体系背景下对技术团队进行量化考核，支持更多工作、更多奖励
【客户行业】电力勘探
【问题类型】薪酬考核
【客户背景】
南方某电力设计院隶属于大型央企，设计院具有行业工程设计、工程勘察、工程制图、勘测等多种资质，可独立承接行业内各级接入系统及可行性研究业务。 经过多年的发展，设计院业务遍及全国各地，拥有丰富的实务案例和设计能力，在国内同行业中处于领先地位，其技术成果先后荣获100多项省部级优秀设计、咨询奖，先后获得多项实用新型专利和发明专利，是地方领先的电源设计单位。
为适应新形势下市场环境的变化，响应国家政策的要求，单位开始寻求战略转型，从原来的设计或咨询业务，向总承包项目转型。 为保证项目的顺利完成，公司从各专业部门选派了部分综合能力较强的人员组成各项目团队。 对于这些人才来说，要注重激励和留住，但由于缺乏项目管理经验，公司对项目团队缺乏科学的激励，出现了一些问题。 比如在对技术项目组人员的考核中，存在结果不客观、评分差距拉不开、大家多做少做不够的依据等问题。 因此，人们的积极性相对较低。 基于上述问题，公司领导选择了专业的人力资源咨询公司——华恒智信，希望专家老师能够帮助优化技术项目团队内部的绩效考核体系，支持公司的转型发展。
[华恒志新分析解读]。
华恒智信项目组专家老师到达项目现场后，公司进行了多次调研和访谈，通过对调研结果和数据的分析，项目组发现公司目前在考核和激励方面存在以下三个问题：
1、职能部门薪酬考核机制遵循上级集团管理方式，缺乏合理性
据现场调研，目前技术项目组的绩效考核延续了上级组的做法，缺乏合理性。 由于集团主要为职能部门，其考核方式以定性考核为主，重点关注完成程度、完成质量等方面，导致缺乏明显的评分差距。 在薪酬方面，固定件的比例比较高，所以考核结果还没有真正落实。
例如，不同项目所需的难度和工作量存在差异。 对于技术项目团队来说，有些项目比较困难，需要更多的时间和精力来完成，而另一些项目则相对容易，消耗的时间和精力更少。 如果评价仅以项目的完成情况为依据，而没有合理考虑项目的难度和时间，绩效评价将缺乏准确性和公正性。
二是技术项目组管理比较粗放，缺乏过程记录，不能支持公平公正的考核和激励
通过访谈了解到，技术项目组的管理比较广泛，缺乏必要的过程记录，如团队成员负责的任务数量、开始完成的时间、具体进度等。
因此，缺乏足够的证据支持也会影响多工作多奖励的激励机制的实施。 工作量往往与工资或奖金的分配有关，在这种情况下，如果没有明确的工作记录，就无法准确评估每个人的工作量和贡献。 因此，付出更多的团队成员可能会感到不公平，而工作较少的团队成员可能会得到不公平的回报，这会影响团队成员之间的士气和合作。
三是考核以定性打分为基础，多做少做，击中员工积极性
通过访谈，我们了解到，过去的评估主要依靠部门经理的定性评分。 这种方法不能有效地弥合技术团队成员之间的差距，因此很难激励技术项目团队成员。 虽然技术团队有技术负责人，但他们没有评估权。 这导致真正了解项目情况的人无法给出准确的评估。 结果，技术团队成员认为评论不够准确，无论工作量如何，他们都获得了相似的分数。 这使得员工没有动力去超越自我并提高他们的工作绩效。 如果员工的努力长期得不到公正的评价和奖励，他们很可能会感到不满和无聊，对工作失去热情。
【华恒智信解决方案】
在对公司考核和激励中存在的问题有了初步的了解后，华恒智信的专家老师们进行了多次讨论，最终确定了以下解决方案：
1、提高考核与项目的联系程度，调整实浮比
针对当前技术项目组绩效考核方法不合理，华恒志新建议加强考核与项目的相关性，调整实浮比。
华恒志新认为，考核的权重要与项目的难度和数量有关。 不同的技术团队面临不同程度的难度和项目数量。 对于难度较大且按时完成的项目，应给予更高的分数。 拥有大量相同难度的已完成项目的团队也应获得更高的评估分数。
此外，应降低考核中固定部分的比重，相应增加与项目挂钩的考核部分的比重。 这样可以更好地激励团队成员积极参与项目，更准确地反映每个团队成员对项目的贡献，增加工作积极性。
2、将技术项目分解为最小的单元，并建立相应的标准和激励机制
针对目前技术团队管理粗放的状况，华恒志新建议，对每个最小单位的工作任务，应设置时间标准和相应的奖励金额。 举个具体的例子，在完成某种类型的项目时，例如220伏的设计图纸，可以指定完成设计所需的时间和相应的固定量。 同样，在野外调查中，如果需要测绘一定地形下需要多少米的线长，也可以建立相应的时间标准和激励金额。 根据这个标准，如果团队成员能够提前完成任务，那么他们将根据标准得到相应的激励; 如果任务被耽误了，他们一个月内完成的自然会少一些，奖励金额也会比较低。 这样，不同任务的工作难度就与单价挂钩，工资会根据任务的数量和复杂程度而有所不同。
通过这种激励机制，可以通过提高效率来鼓励团队成员完成更多的任务。 当完成的任务数量增加时，团队的整体效率也会提高。 此外，团队成员将获得更高的薪水，以表彰他们付出的更多努力。
3、按照“谁熟悉谁评价”的原则，将项目经理的评价作为关键评价系数，结合项目基础
针对考核定性评分不科学的问题，华恒志新建议将项目经理的考核作为关键考核系数之一。 因为项目经理不仅负责组织协调项目组的工作，而且能够了解每个成员在项目中的贡献和表现，所以项目经理根据工作态度、专业知识、 团队成员的执行能力和其他因素。项目经理的评估结果被转换为一个系数，该系数将与项目基础相结合，以计算实际发放的金额。 系数的大小取决于评估结果，而项目基础则取决于项目的数量和难度。 通过结合系数和基数，可以确定每个项目成员实际获得的奖金金额。
【华恒智信总结】。
很多进入过渡期的企业往往存在考核激励机制无法适用于企业发展需要的问题，如定性考核导致考核结果令人信服度不高，考核人员的考核依据不足等。 因此，为了达到优化考核激励机制、支撑企业转型的目标，建议企业管理者结合企业的发展和管理需求。 在本项目中，华恒智新通过提高考核与项目的联动程度，将技术项目分解为最小的单元，建立相应的标准和激励机制，以项目经理的考核为系数，与项目基础相结合，扩大了考核结果的影响力， 从而激发员工的积极性，促进企业的转型发展。
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