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他被誉为“饮料之王”，33年来打造了中国领先的饮料企业; 它拥有超过15个分支机构和30,000名员工，但公司只有董事长和总经理，而且只有他一个人。 2019年，74岁高龄的他，再次站在创新前沿，深耕......工业数字化他就是娃哈哈集团董事长宗庆厚。
宗庆厚在“2019年度十大经济人物”演讲中表示，应该说，凡事都有困难，有困难就要克服，不然想干嘛？ 结果是通过不断克服困难来实现的。 这或许就是宗庆后和娃哈哈能够冲破包围圈，傲然屹立于商界的原因。
启动晚，及时成功
1945年，宗庆侯出生于江苏宿迁，4岁时随父母搬回祖籍杭州。 家里有5个兄弟姐妹，比较穷。
17岁那年，宗庆侯离开杭州，去了舟山妈木农场和绍兴茶园，“在那里我们挖沟、修海塘、做繁重的体力活”。 “十五年后，宗庆侯回到杭州的时候，已经是三十三岁的中年男人了，还能做什么？ 最终，他取代了母亲，成为学校经营的工厂的一名工人。
1987年，改革开放的春风席卷全国，42岁的宗庆厚毅然决定创业。 他借了14万元，和两名老师承包了杭州市上城区校办企业配送部，该部不断亏损。 次年，更名为娃哈哈食品厂。
刚开始，他只做寄售，每天戴着草帽踩着平板车，卖课本、卖冰棍、文具，风雨无阻。 但在分娩过程中，宗庆侯发现很多孩子都有食欲不振、营养不良的问题，觉得这是一个机会。 1988年，中国第一款专为儿童设计的营养液娃哈哈口服液问世，开创了行业先河。 但仅仅拥有产品是不够的，你必须能够销售它。
当时，很少有人有广告意识。 宗庆侯到杭州当地电视台打听价格，一开口就要了21万元。 虽然我手里只有10万元，但还是要借钱！ 经典的广告语“喝了娃哈哈，吃起来就香了”迅速传遍了大街小巷。
第一个月，娃哈哈就卖出了15万瓶。 短短几个月时间，娃哈哈的销售额就达到了488万元。 依托“广告轰炸-招揽本地**商家-全面分销”的路径，娃哈哈创造了无数的销售奇迹。
1987年是中国保健品行业初期的开始。
在此期间，1991年，宗庆侯开始了娃哈哈的第一次扩张，供不应求的娃哈哈合并了比自己大几十倍的国营杭州罐头厂，成立了娃哈哈集团，开创了全国“小鱼吃大鱼”的先例。 然而，在面临方向选择时，宗庆侯还是靠直觉选择了儿童水果奶市场。 而仅仅三四年后，以广告为主的保健品行业就崩溃了。
娃哈哈果奶问世，宗庆侯在杭州大礼，是当时国内唯一的大型场景，消费者蜂拥而至。 对此，美联社的一位记者感慨地写道：“今天，在社会主义的中国，终于出现了思考消费者心理、懂得推销销售的企业家。 ”
随后，娃哈哈儿童营养液、娃哈哈纯净水、娃哈哈营养快递、双歪相继上市。 几乎每一件物品的背后都是一片巨大的红色海洋。
据宗庆厚介绍，在营养快车销售高峰期，一年售出75亿瓶，平均每个中国人5瓶。 营养快车+双歪两款产品的年销售额最多可达300亿以上，成功打造国内“饮料帝国”。
“联合销售机构”制度
创造“极限控制”。
凭借卖酒，2013年，宗庆厚以116亿美元的净资产荣登福布斯华人富豪榜首富，同年，娃哈哈也创下了783亿元营收的纪录。 这在当时是不可思议的。
但宗庆侯的理论似乎很简单：营销的本质就是解决“谁买谁卖”的问题。 “谁来买”就是要找出消费者的真实需求，娃哈哈已经具备了核心竞争力; “谁来销售”是指产品开发并通过销售渠道推送给消费者的速度。 对此，宗庆侯认为，这要归功于娃哈哈的“联合销售”制度。
1994年，我国大部分业务形式都是先发货后结算，导致很多经销商拖欠货款、坏账、三角债等问题。
为此，宗庆厚提出了一个让所有经销商目瞪口呆的保证金制度方案：经销商必须提前付款才能拿到货，娃哈哈先付利息，娃哈哈售出后退还抵押款，并提取回扣给经销商。 这在国内没有先例。
从此，宗庆厚开始了自己在娃哈哈集团最重要的布局之一：“联合销售体”营销模式。 在这种模式下，娃哈哈的一级经销商向娃哈哈支付定金取货，并充当物流商，负责仓储、资金和交付到码头等，同时管理各个地区的二级批发商。 娃哈哈的省级分支机构派人帮助经销商管理分销、理货、广告等业务。 这样，就形成了一个“共同目标和利益”的销售社区。
联合销售体系为娃哈哈集团奠定了庞大的营销网络。 娃哈哈的新产品可以在不到一周的时间内从中国东北的一个小镇铺到海南的一个小渔村。
从“很荒谬”到很可乐
打造民族品牌
1996年，为了进一步形成规模化经营，娃哈哈集团与年销售额达能130亿欧元的《财富》世界500强企业达能合作成立合资企业。
不过，与当时很多合资企业在推出新产品时热衷于打着“洋”品牌的旗号不同，在与达能合作之初，宗庆厚坚持了两个“必须”：一定要打好自己的品牌，要全面管理。 而每次宗庆厚去法国巴黎达能召开高层董事会会议，都会在公司总部前升起一面五星红旗。
当宗庆后在1997年做出上市的决定时，达能并不支持，因为当时可口可乐和百事可乐已经碾压了中国几乎所有的本土可乐品牌。 以至于宗庆侯做出这个决定后，外界都说了一句：“很可乐，很可笑。 ”
可口可乐和百事可乐已经粉碎了几乎所有中国本土可乐品牌的反击。 以至于宗庆侯做出这个决定后，外界都说了一句：“很可乐，很可笑。 ”
在随后的七八个月里，宗庆侯亲自执行，并一一参与到制定、设计、广告宣传中。 他希望把非常可乐包装成中国人的可乐，成为普通人幸福生活的象征。
2001年，超凡系列以62万吨产销（可口可乐130万吨，百事可乐90万吨）挤进前三名，两大英雄的较量正式成为三分世界。 面对现金利润，不再有“荒谬”的说法。
2004年4月28日，当第一批可口可乐登陆美国国内市场时，甚至引起了美国学者的极大关注，哈佛大学决定将娃哈哈的案例纳入哈佛商学院的MBA教学计划。
在非常可乐推出时，娃哈哈打出了“中国人自己的可乐”的口号，“宗庆厚表示，未来，娃哈哈将继续证明，中国民族企业不逊色于跨国巨头。
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