介绍
随着数字经济的快速发展，传统的“柜台式”业务正在迅速转变为“场外”业务。 浙江龙岗农商银行顺势而为，顺势而变，以“推进机器换人、精简柜台人员、减员增效”为目标，以“高到低+智能服务”模式为重要抓手，从八个方面实现传统交易型网点向营销服务型网点的转变， 如顶层架构设计、功能布局优化等，为县级农商银行网点改造提供“龙岗”实践。通过网点改造，银行柜台经营者数量较分拆前减少30家，减少50%; 累计减少工资支出330万元，裁减聘会计师7人，每年节约费用315万元，现有出纳员30人，占16人48%。在网点改造过程中，大厅营销团队共新增了3笔存款余额3亿元，新增数字货币钱包4811个，新增凤寿上网5272个，新增第三代社保卡9353个，新增企业互联网APP（含企业管家）1156个。 作者：吴跃章
浙江龙岗农商银行党委副书记、行长
近年来，随着数字经济的快速发展、数字化改革、金融去中介化和利率市场化，线上业务、电子替代率和场外交易率逐渐上升。 传统实体网点的优势正在逐渐丧失，在市场竞争、业务效率、成本管理、服务能力等方面存在较大压力，因此亟需推动网点“轻量化”转型，赋予网点更多功能，更好地发挥网点的作用。 同时，在当前科技金融的推动下，客户也对金融服务的便捷性、多样性和包容性提出了更高的要求。 基于上述背景，笔者以浙江龙岗农商银行为例，分析了网点改造现状，总结了具体的有益做法和实践成果，为县级农商行提升经营质量和效率提供了参考。
二. 现状分析
从目前经营情况和数据分析来看，龙岗农商银行成立初期面临的困境现场人力不足，利息承担成本高，网络赋能不足，服务质量和效率低下问题的主要表现是：
人力资源配置与业务发展导向不匹配。 在分行改造开始前，该行有60名柜员，占该行的35名71%，客户经理人数48人，占全行28人57%，柜员比例过高，客户经理比例过低，营销人员不足和内部人员冗余的现象不利于业务发展。
高昂的无息人工成本带来经营压力。 网点改造前，经数据测试，存在超配8名柜员的情况，预计每年增加工资成本近240万元; 此外，在利率自由化的背景下，利差收窄成为常态，经营成本压力不断上升。
网点在商业赋权中的作用还不够明显。 在传统的高柜服务模式中，柜员集中在高柜服务客户，以交易为主，银行尚未形成完整的厅内营销服务管理体系，存在厅内营销团队不足，无法开展厅内营销的情况，导致在资产负债业务、中间业务等营销中作用不大。
网点服务质量和效率不高，客户体验差。 一方面，部分业务流程没有得到“简化”，大厅和大厅的分流力较弱，排队现象较为明显; 另一方面，正是大厅内服务实力和管理的缺失，使得网点缺乏解决和处理顾客“不耐烦”的能力，导致客服体验不佳时出现投诉。
具体措施
为全面提升网点综合运营效率，在浙江农商联银行、浙江农商联银行温州管理部的指导下，该行聚焦网点转型战略定位“推进机器换人，精简柜台人员，实现减员增效”。为了工作的目标，要：“从高到低+智能服务”。重要夹持器的模式，通过顶层架构设计、功能布局优化、人力资源整合、团队支撑重塑、总部赋能协助、大厅服务优化、会计检查及辅助提升、绩效领先支持等等，以加快速度传统的交易网点已经转变为营销服务型的智能网点。
图为总公司营业部大堂经理进行大厅微沙龙。
从顶层架构入手，统一思想凝聚力。 从“网点转型是小总部、大营销试点的重要抓手，是成为区域一流社区银行的关键”的战略高度推进网点转型。 总行牵头组建了由6个部门、7个支行负责人组成的专项小组总行领导班子将牵头，结合前期高柜业务量的测算和两个支行的试点推广，负责研究制定网点“从高到低+智能服务”。工作计划明确了任务目标、责任时间、晋升措施等关键要素，实施了网点改造。
从功能布局入手，提高网点的运营效率。 根据客户线划分为智能服务区、低柜区、高柜区三个功能区智能服务区作为出风口第一动线功能区它位于营业场所入口处最显眼、最方便的位置。 并按照“2+2”模式配置智能柜，“2+2”是指2个智能柜机主柜、1个现金柜和1个市民卡柜，同时加快低柜改造，专人实施灵活服务将柜员力量集中在大厅内，专注于智能柜和低柜区域服务。 在网点改造过程中，改造费用共投入8万元，对8个网点的低柜区域进行了临时简易改造，低柜窗由原来的3个增加到18个。
图为改造后的低柜柜员与客户面对面交流。
从资源整合入手，实现人员组合的差异化配置。 根据业务结构的构成和客户群体的特点，分为：旗舰式、综合式、单柜式、出库式收割站根据柜员处理能力和业务类型，合理分配网点柜员数量。 以旗舰网点为例，网点位于总公司营业部，主要服务企业及金融客户，配备员工9人，其中低柜台柜员4人，高柜柜员1人，运营主管1人，其余员工在大厅服务。 例如，综合网点是同级支行和业务量较大的二级支行，主要面向民营业务和公司业务，一般配备低柜柜员2名，灵活高柜柜员1名，大堂经理1名。
从团队的支持出发，推动网络团队的转型。 探索推进分行监事角色转变，列出11项分行交易工作，规定分行监事承担5项以下职责，其他职责由柜员、客户经理、董事共同承担，减轻分行监事的交易负担将分公司负责人转变为运营负责人从原来的内部管理和部分柜操作，到大厅的有序管理、营销服务、内部管理，运营主管成功转型为大厅服务。 同时，建立以运营负责人为首的大厅营销团队队员由大堂助理、总柜员、导游、保安组成团队战斗力。
从总部赋能入手，服务效率大幅提升。 根据“与帖子的最大使用兼容”。原则上，通过岗位职责的调整，增强了集约化经营管理能力，实现了集中授权、集中开户、集中核算、集中对账、集中通信、集中司法、集中检查及辅助操作作业，助力大厅营销转型。 开发的“一键查询”功能，方便智能柜商家接受客户信息、账号状态、手机号码验证和营销产品等信息的一步查询，目前支持查询27种商家信息，在防控风险的同时达到提效率、精准营销的效果。
从大厅服务开始，把服务放在首位。 一方面，要求运营主管对客户等候区和业务办理区进行全程跟踪，主动询问客户的业务类型，并一次性告知所需信息，从而减少客户无效等候时间并实现大厅服务从“顾客找柜台”变为“柜员找顾客”; 另一方面制定日常操作的参考时间表要求柜员在规定时间内完成流程，并主动提醒客户办理业务所需时间，让客户知道并耐心等待，同时引进浙江农村商业联合银行服务评价体系，客户现场评价通过评价机制，服务更优。
图为大堂经理进行“巡视”服务。
从会计检查和协助入手，解决网点的后顾之忧。 撤销7个任任会计主管岗位，开展支行分区巡查和辅助巡查参与支行月度会计会议，直接与运营主管对接，减轻支行财务会计管理压力。 通过每月开展“滚动排查”，定期开展“抢点辅导”，及时了解基层业务需求，解决支行“急、难、期”问题，提高网点巡查、辅助的质量和效率，让运营主管轻装上阵管理大厅。
从业绩入手，激发网络业务活力。 通过调整岗位工资考核内容，将智能柜更换率目标与分行行长千分考核、网点柜员业务量挂钩; 单独厅产品营销评估奖，它与大厅的营销产品直接相连; 实现二次分发，将客户投诉、柜台服务、大厅管理等大厅绩效纳入支行二次配送让大厅员工在服务中逐步发展营销习。 此外，我们在报告中心开发与业务量和大厅营销相关的报告，以实现绩效考核的“可视化”。
获取结果
通过“由高到低+智能服务”模式的推广，实现了减员增效，提高了馆馆的服务效率，促进了馆馆的营销转型。 主要体现在以下几个方面：
实现计数器“**通过“推进机器换人、精简柜台人员”等措施，与离职前相比精简柜台操作人员30人，其中18人分流大厅，11人分流到客户经理，1人退休，下降50%; 累计减少工资支出330万元，裁减聘会计师7人，每年节约费用315万元，现有出纳员30人，占16人48%。
提高业务质量。 截至今年11月底，存贷款规模较2024年7月成立初期增加110亿元，累计新增大厅人员25人，其中大堂经理12人，大堂助理6人，灵活高柜7人。
提高营销效果。 在网点改造过程中，大厅营销团队共新增了3笔存款余额3亿元，新增数字货币钱包4811个，新增凤寿上网5272个，新增第三代社保卡9353个，新增企业互联网APP（含企业管家）1156个。
促进替代率的提高。 随着智慧服务的深入应用，智能柜台已成为客户办理业务的首选渠道，实现了从“传统柜台”向“智能柜台”的迁移。 业务处理时间和等待时间大大缩短，有效缓解了网点排队情况，提高了大厅的服务效率。 该银行的平均替代率从65%提高到90%。
帮助员工成长。 “从高到低+智能服务”的模式成功倒逼柜员提升业务能力，柜员在实施前偏向于具体的工作能力，实施后柜员需要全面的业务，倒逼柜员不断加强学习习，提高业务综合能力集成柜员从“单一操作型”转变为“复合型”。
图为该网点的日终复盘会。
实现投诉的下降。 柜员从高柜走进大厅，没有防弹玻璃的阻隔，缩短了距离，沟通更顺畅，服务更便捷，同时加强了大厅强度，缩短了处理时间，提高了服务质量和效率。 特别是巡视服务，关注大厅里的每一位顾客，使顾客投诉数量明显减少。
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* 浙江龙岗农商银行出品人：蔡亮，编辑：胡宏凯，出品人：崔海航。