提高医院运营管理的精细化、科学化、智能化水平，是公立医院高质量发展的必然要求。 在2024年易德威峰会上，河北医科大学第四医院总会计师魏颖分享了医院HRP运营管理建设经验。
河北医科大学第四医院（河北省肿瘤医院）始建于2024年，现已发展成为集医疗、教学、科研、预防、保健为一体，肿瘤质量最高的综合性大型三甲医院。 目前，医院开放床位2741张，年门诊量174万人次，年手术量2人次90,000,10 名入场80,000人。
在2018-2024年全国1335家综合医院绩效考核中，河北医科大学第四医院连续四年获得A+，2024年位列全国第47位，CMI值位居全国第4位。
1.医院建立完善运营管理体系的必要性
2024年，国家卫健委印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，介绍了公立医院运营管理的基本理念、总体要求和基本原则，明确了运营管理的重点任务，指出要加强信息支撑，提高决策质量。
面对运营成本高、成本控制得不到有效实施等发展难点，医院也在积极寻求平衡资源配置、加快实施绩效改革、实现高质量可持续发展的解决方案。
在此背景下，河北医科大学第四医院经过多次争论、调研和比较，最终选择了东华医科大学作为医院建设医院的综合运营管理系统（HRP）降低了运营成本，提高了运营效率，提高了医疗质量。
2.运营管理体系建设的有效性
产融融合，推动医院整体价值最大化
企业财务深度融入医院价值链的各个环节，提供全流程企业财务管理，实现医院整体价值最大化。
财务系统与HIS、物料管理等系统对接，实现凭证、药品物料出入库的自动化管理。 该系统还实现了银行与医生的直接连接和智能对账，大大提高了财务人员的工作效率，解放了人员生产力，将财务功能的价值从传统的交易处理转变为管理控制和决策支持，促进了医院的价值增值，为医院的运营提供了强有力的支持。
多层次、多维度的综合成本核算，支撑医院精细化管理
通过HRP一体化运营管理信息化平台，打通HIS、人力资源、财务、成本、项目、病种等多个系统，从多个层面、维度进行核算分析，为医院高质量发展保驾护航。
成本核算从数据细化入手，从项目、疾病、诊疗组、科室、医院五个层面入手，分层进行成本核算，对各级形成的所有消费状况进行分类记录，收集分析，在信息系统的支持下完善医院成本核算体系建设。 形成收支两条线，制定精细化单位，完成数据采集，按照科学设置的分摊方法和多维度分摊参数进行分配，提高成本报表数据的真实性和有用性。 最后生成核算报表和分类报表，以图形形式展示，为医院精细化成本管理的持续改进提供有力支撑。
构建完善的预算体系，有效控制预算过程
通过建立预算内控制度，使预算管理与其他业务系统全面对接，对预算过程进行有效控制。 以预算号作为数据流转源，贯穿预算编制、审批、执行控制、预算分析考核等各个环节。 实时控制预算生成，并可提供多维度的分析和统计。
设立预算管理委员会及相关组织机构，由集中部门收集所辖部门信息，采取“多上下”的方式进行申报审批。 在实施过程中，各部门可以从电脑上看到应该执行多少以及当前的实施状态，对部门有很好的指导作用，每月、每季度、每半年、每年形成报告，反馈给部门，以便部门在这个过程中进行自我调整和改进。
建立多绩效计划，进一步科学分配绩效
构建基于RBRVS点值、标准化工作量、其他专项考核、成本考核四个维度的多绩效方案。
多绩效考核制度的建立，彻底改变了以收支平衡为基础的绩效分配模式，有效杜绝了医务人员奖金与收入挂钩的现象。 通过RBRVS积分值，科学反映医疗服务项目的难度和工作价值，鼓励医护人员更加积极地学习医疗技术，提高诊疗水平以医疗服务收入和关键成本控制为核心，注重科室收入与权力的比值，引导科室进一步优化收入结构，增加医疗服务收入，降低运营成本根据不同科室类别，设置专项绩效考核和分配办法，充分体现学科特点和医院管理目标。 新绩效分配方案实施后，绩效分配的正向激励效应显现，医院经营指标持续提升，医疗收入结构进一步优化。
绩效考核系统与HIS等系统互联互通，实现收入、成本、工作量等基础数据的自动提取，并按照医院综合绩效考核分配方案，实现各科室奖金的自动核算，大大减轻了会计部工作人员的工作量， 并显著提高工作效率和数据准确性。
通过上述工作的开展，河北医科大学第四医院也做出了创新性发明管理 MDT 工作组建了由质管室、医务部、门诊部、护理部等10个科室组成的MDT团队。 医疗部门和品管办公室每月将指标完成情况传达给需要重点反馈的部门，并提出改进建议。 临床科室每月召开一次质控会议，根据质控指标的完成情况，找出不足，分析原因，制定切实可行的改进措施。
随着医院HRP建设的深入推进，医院平均住院时间、微创手术占比、用药占比等绩效指标大幅提升。 在2018-2024年全国1335家综合医院绩效考核中，河北医科大学第四医院连续四年获得A+，2024年位列全国第47位，CMI值位居全国第4位。
改革总是在路上。 下一阶段，医院将从风险管理和审计管理入手，在加强内控制度建设方面做更多工作，通过运营管理体系建设，进一步推动医院高质量发展，实现医院运营管理数字化转型。
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