撰写者 |张丽娜是GreenIO可持续业务增长平台的创始人。
曾任宜家中国商务副总裁。
责任编辑 |孙兴志.
后疫情时代，各行各业的发展都进入了下半场，我们很难在过去成功的道路上走得更远。 总的来说，商业世界已经开始从“数量”走向“质量”。 零售业也开始从营销流量竞争时代跨入商品连锁竞争时代。
“流量为王”舞台
“低成本选择”。
负面影响
电子商务在很大程度上颠覆了传统零售品牌。 国美、苏宁、家乐福等企业多年来一直沿用“渠道为王”的逻辑，已经转型为电商的“流量为王”。 电商依托大平台运营，打造强大的流量规模效应。 但无论是“线下渠道为王”还是“线上流量为王”，本质都是以商家运营为主，以商家入驻扣分和流量（客流）投入为核心收入**。
现在，零售业已经开始进入从“商家经营”向“商品经营”的转变。
流量驱动型零售企业一般采用“最低成本竞价选择”的首商运营策略。 这种策略可以迅速建立竞争优势。
现阶段，企业的核心战略是流量的扩张，线上线下获客是营收增长的核心。 因此，公司的商品战略和连锁战略可以说是由营销驱动的。 因为在营销端，“最低**”是制胜的唯一途径，可以最快地获得客户。
这时，后端连锁团队也要建立围绕营销需求快速响应的能力，为商品保驾护航。他们的核心竞争力是“一链采购”，引进最具竞争力的一流商人，进行产品招标和谈判以单品采购为核心原则。
如果你想尽快实现低价，去掉中间环节是最简单的切入方法。 有相当多的零售平台可以做到这一点。 比如2024年，网易就精心推出了针对大牌OEM产品的商品化战略，在短时间内在平台上积累了足够多的粉丝。 小米有品也是在小米米家粉丝的基础上，将“最低成本选择”的平台策略推向市场。 在这些平台上，有一些特别受欢迎的项目。 这些物品赢得的流量和规模也将极大地激励团队，激励他们不遗余力地寻找更多低价物品。
然而，随着企业内外部环境的变化，弊端很快就会显露出来。
如果连锁团队只追求单品采购的低价，往往会忽略综合成本。 在盲目追求速度下，零售商陷入了品类无序扩张、库存积压、连锁管理复杂度高等问题。 要解决这些问题需要支付很多钱。
此时，前端营销需要坚持低价，后端**链的综合成本较高，企业盈利压力会很大。
从外部宏观环境来看，互联网电商在诞生之初就面临着无限广阔的空间，海量需求支撑着零售平台的扩张。 但当经济增长放缓，中产阶级收紧口袋，电子商务普及了这么多年，这种单纯追求数量扩张的销售模式就不再奏效了。
具体到企业来说，零售企业也需要面对一流业务关系带来的问题。 在低价模式下，零售企业与商家之间的关系非常松散。 零售企业对于“选品”没有实质性的价格控制力，一旦有更强大的对手入局，就容易陷入同质货源的激烈竞争。
这并不是说这个阶段是完全绕道而行。 事实上，许多零售公司在快速扩张时期使用这种策略。 它甚至是企业发展的必要阶段。 比如几年前，宜家首先在东欧收购，2024年代进入亚洲，2024年代进入中国，都采取了“低价选择策略”。
而它的缺点，在各种内外因素的叠加下，慢慢显露出来。 随着内外部环境的变化，**链的运营模式必须进行创新。
“精细化运营”阶段：
零售商和商家之间的博弈
由于商品链综合成本（包括质量控制成本、库存波动成本、企业管理成本、运输物流成本等）在零售扩张竞争中带来的压力，许多企业意识到需要优化商品链运营的综合效率。 公司已进入首链战略转型的“全周期成本效益最优”阶段。
在“全周期成本优化”阶段，企业应继续探索自身运营成本、物流商品周转成本、人员成本等。 还需要思考如何对核心产品进行改进，从包装、物流、门店运营、商品库存管理等全环节进行优化。
在“全周期成本最优”阶段，零售业最关键的内动力是提高第一链的效率。
首先，转型进入这个阶段后，很多零售企业会做的一件事，就是根据过去对市场核心用户需求的验证，精简品类，保留核心品类，去掉非核心品类，逐步构建核心商品体系。 彼时，宜家全面优化产品结构，精简至9000多个SKU，优化全球一流连锁和物流布局。 9000个SKU的数字一直持续到今天。
转型的过程也需要最优秀的商人之间高度的协同作用，而此时，与最优秀的商人建立长期稳定的关系非常重要。 在某种程度上，与**商人合作就像在寻找商业伙伴一样，这需要双方志同道合，在关键节点上配合得很好。
零售商需要具备稳定的销售能力，准确定位市场需求，这在首链竞争中非常重要。 因为对于第一商家来说，零售端的稳定销售意味着相对不错的订单量。 这有利于先行企业提前安排好自己的产业链，以最优的综合成本组织生产，在适当的时间周期内保质保量的产品。 在这里，零售商和产品供应商可以共同努力，优化整体成本，并将优化的成本空间传递给消费者。
快时尚品牌经营第一连锁店的能力尤为突出。 ZARA凭借14天快时尚链跑赢大盘，SHEIN以更短的时效和综合成本突破了数字柔性链。 这是可能的，因为他们精确的产品定位、相对有保障的销售预期、数字化和准确的订单调度、平衡的物流管理和及时的付款。 一方面快速响应市场，另一方面协助最优秀的经营者以最优成本安排生产，构成其在核心链条上的竞争力。
在商业关系中，没有什么自然属于一方。 只有势均力敌的零售商和产品供应商才能建立真正的战略合作。 **如果企业是大品牌，其实相当于一个具有制造能力的零售品牌。 他们可以直接触达C端用户，在这样的条件下，他们对合作零售商的综合能力提出了更高的要求。
如果零售商只想从品牌获得特殊用品，缺乏与链上产品供应商合作的能力，甚至更多，要求供应商签订独家协议，此时零售商和供应商就会进入游戏，合作很难继续下去。
“品牌”建立阶段，
我们争取的是共同创造价值链的能力
成功的零售品牌首先需要拥有独特的用户思维，这是基于其商品体系、营销体系、**体系和零售店运营体系。 通过构建上述系统，零售渠道企业可以逐步成为“品牌”，形成品牌价值。
现阶段，打造用户价值是零售企业的当务之急。 成为用户最好的买家，以最好的**将市场上最好的产品带给用户，并提供良好、经济的体验，才是最有吸引力的。
零售企业如何建立这种品牌价值？
成功的零售品牌需要与龙头商家进行“价值链共创”。 “价值链”是迈克尔·波特在《竞争优势》中提出的概念，是指在产品从原材料到客户的整个过程中，为用户带来价值的所有节点所形成的链条。 价值链创新需要对每个价值节点进行重新设计，以实现最佳的整体效率和差异化。
这时，第一连锁员工的职能不再只是整理货物和洽谈，更应该是产品技术开发的“参与者”和经营战略的“管理者”。
以Costco为例，可以看出他们有能力深入了解一个商品的整个价值链，有能力与核心头部商家进行研发、技术、生产等各个维度的共创。 因此，在Costco加盟店中，团队和产品制造商根据用户的需求，共同开发了许多特殊产品。 这些特价商品也为Costco会员带来了“店内寻宝”的惊喜体验。
在这种共创中，零售端和生产端的关系已经从博弈变成了战略双赢的局面。 过去，零售品牌可能要求生产品牌签订基于**和**的排他性协议。 然而，这种对产品开发的联合投资，是基于针对特定客户群体的共创、开发、营销的战略合作。 当零售品牌具备定义市场、管理价值链和创新的能力，能够与产品生产者在产品开发上处于同一阶段时，通过共赢共创创造的差异化产品，会让双方的市场蛋糕做大。 零售品牌链的核心壁垒也已形成。
这方面的例子很多。 优衣库与东丽集团在热科保暖内衣领域的战略合作，彰显了具有价值链共创能力的零售品牌与具有工业技术能力的领先品牌合作共赢。
宜家的商业模式也是如此。 宜家有一系列可以穿透用户心智的BTI产品（价格惊人的产品），如：缺、1元冰淇淋、99 LED灯泡等 在分析了这些产品后，许多业内人士认为，按照行业总体产能来看，生产成本很难支撑这些产品的零售。 但事实上，宜家保证这些产品的正常毛利率，并且没有用于营销目的的补贴。
9.9元LED灯泡是宜家于2024年与头部供应商共同完成的一项工作。 两家合作伙伴重新设计了他们的产品，颠覆了LED行业原有的生产工艺，拥有一条用于生产口红的自动化生产线，大幅降低了成本。 凭借这款产品，宜家成功俘获了用户的心，也成倍地扩大了LED灯泡的市场份额。
在这背后，提供支撑的仍然是价值链创新。 2024年，宜家全面进入价值链共创转型阶段，并在第一条链上投入大规模能力建设。 他们引入了民主设计原则，将可持续性、质量、功能和设计注入价值链转型。
宜家不仅在寻找该行业的最佳供应商，而且还吸收了汽车和手机等行业的技术和生产流程。 除了刚才提到的宜家使用口红自动生产线生产LED灯泡外，他们还向汽车行业习学习，建立了以材料技术为核心的品类价值链管理体系和一流的业务发展计划。
值得注意的是，企业进入价值链共创阶段后，一链团队也将面临吐旧接纳的挑战。 从“流动”阶段到“价值链共创”阶段，工作所需的思维方式和底层能力将发生很大变化。 在“流量为王”阶段，链上团队依然是保障思维。 然而，在这个阶段，采购需要深厚的产品行业经验，对所负责的产品类别的全价值链的理解，以及渗透工厂核心工艺和材料技术的能力。 同时，他们还必须对市场需求中的客户行为有敏锐的洞察力，并能够承担营销运营的营销策略。
随着价值链创新能力的增强，零售品牌将逐步建立起自己的综合竞争壁垒。 这样的壁垒一旦建立起来，就没有必要在营销上花太多钱，依靠差异化、有竞争力的产品就能赢得用户，形成长期的粘性。 “天天低价”带来更多的用户，更多的用户带来更大的销量，更大的销量带来更低的成本优势，从而建立起增长飞轮。
无论是在“快销”还是“慢销”行业，市场都证明，在“全价值链”中具有创新能力的零售品牌能够经受住经济周期的波动。
结论：零售业的变化和变化
在时间的流逝中，变化总是好的和坏的。 正因为如此，查尔斯。 狄更斯在《双城记》中的一句话“这是最好的时代，这是最坏的时代”，就这样深深地扎根在人们的心中。
零售业总是面临最好的时代，但也面临着最坏的时代。 由于发展阶段不同，每个企业都面临着独特的挑战。