星火观点：近日，星火咨询围绕内部和外部专家如何与业务合作伙伴建立关系，组织了一系列沙龙活动。 任何内外部专家都需要三项技能，第一是自己实施交付的专业技能，第二是对业务的理解和洞察力，第三是建立业务伙伴关系的咨询技能。 人们很容易误解沟通技巧和关键人物管理是咨询技能的替代品，而实际上它们是完全不同的技能水平。 在咨询技巧方面，彼得·布洛克用《完美咨询》一书来讲解专家的内外部咨询技巧、专家可以扮演的过程和三个角色，以及他们需要具备的存在状态。
通过近期的一个业务介入项目，我们邀请了两位现场顾问，创新专家Lesley和人力资源专家兼高管教练Jing，与大家分享如何利用完美咨询和业务部门制定年度计划，实现战略对接。
【项目背景】。
lesley
这是一家刚刚上市的民营企业。 去年，三大支柱的雏形成立，在人力资源和财务方面确立了业务合作伙伴的角色。 董事长发现HRBP和Finance BP的作用非常重要，这深深影响着他们能否提高人才和资金的管理水平，充分发挥人才和资本作为资本的作用，因此他想邀请20多位部门领导与HRBP Finance BP会面和培训，增进他们对业务合作伙伴的了解，促进他们与业务的顺利合作。
当我们接到这个任务时，并不难，但经过深入采访，结果却很棘手。一方面，大家的期望值都非常高，很多人主动采访我们，呈现出很多内部紧张和管理问题，大家都有很多想法和想法。 作为外部顾问。 如果规模较大，则为组织发展提供咨询项目，但客户的预算和时间不够用; 如果它很小，它就会成为一种培训，并且不会伤害客户。 最终，顾问们决定设计一个完善咨询的框架，帮助企业领导者和多个HRBP财务BP共同形成集体合同并达成共识。
在项目过程中，客户的需求发生了几次变化，这很有挑战性，但总的来说，主席的目标得到了实现，他说他们需要在未来创造更多的集体对话。
现在到了第四季度，每个人都需要与业务方面进行回顾，并讨论年度需求。 因此，今天我们就和大家一起拆解这个项目，分享我们的经验，让大家更加熟悉和了解咨询技巧，如何更好的运用咨询技巧做好咨询项目，同样的流程可以为50多人集体承包，也可以做个人一对一的承包。
[为合作定下基调]。
lesley:
当我们与业务合作时，我们是从业务的角度看待业务，还是从业务的角度向外看？ 答案是一起向外看，看用户，看客户，看他们的需求，他们的体验，我们需要什么样的差异化优势？
要形成组织差异化优势，创造良好的业绩，肯定要与内部多方合作，管理多方的期望和承诺。 这种承诺有两个维度，一是联合合作的内容层面，二是联合合作过程的关系层面。
要就内容级别达成一致，需求管理是第一要务。 往往很容易看到业绩差距所产生的需求，但不容易看出，业绩成就的背后是因为我们没有完全满足用户的体验，或者在用户体验的过程中，我们和竞争对手的差距没有那么大，以至于客户产生的驱动力不够。 因此，当时我们邀请董事长分享自上市以来所面临的挑战，包括产品、用户、渠道等，以便先将大家的视角引向外部用户，然后谈谈围绕挑战需要构建哪些新的组织能力。 我们帮助他们认识到，在建立组织的核心竞争力时，首先要做的是人力资源的建设。
但是，培养人力资源是谁的责任？ 是业务部门领导的责任，还是人力资源部门的责任，还是共同的责任？ 我们当场向所有人抛出了这个问题。 要让业务端的人知道，人力资源建设的核心责任是业务领导，因为人力资源的选拔和留住，其中核心执行在业务领导身上。 在谈合作内容之前，我们先定下责任的基调。
【就工作内容达成共识】。
在研讨会上，Spark通过以程帮助客户就工作内容达成共识：
邀请业务部门领导和人力资源部写下他们目前最需要做的三大人力资源管理任务。 这个时候，大家独立写作，互不交流;
部门负责人和相应的HRBP将纸条放在A4纸上，并按重要性进行分类;
部门负责人与HRBP一起回顾，了解共性和不同之处，揭示了业务部门负责人与HRBP在重要问题和优先事项上的分歧，双方构成了对话的基础。 通过审查对话，部门负责人与HRBP建立了联系和共识。
lesley:
一般来说，工作内容分为三个层次：战略性、战略性和事务性。 我们需要知道在日常工作中，我们与业务方的对话是在哪个层面上进行的，我们的时间和精力是在哪个层面上投入的。
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在确定了三项核心任务后，我们邀请了所有部门负责人和HRBP共同选择一项关键的人力资源工作，并列出与之相关的主要任务。 然后请部门负责人与HRBP进行对话，看看双方共享哪些战略工作。 对话发生在什么层面？ 每个人的精力都投入到最好的事情上。
他们惊讶地发现，70%的HRBP是交易性的，20%是战略性的，25%是战略性的。 他们对企业战略的理解较少，对拆除战略和资源的战略性事物了解较少。 让我们找出为什么会发生这种现象。 通过对话，可以清楚地了解任务在哪个级别缺失，对话缺失在哪里，以及为什么会发生这种情况？
我们邀请参与者体验工作内容层次结构工具，并邀请参与者分享体验后的感受：
这个工具在帮助我们集中精力和确定工作的优先级方面特别好;
关于三级工作的拆解，还存在一些困惑;
我不确定时间投入的拆除，也不知道这样的拆除是否合理;
这个习让我发现，我目前的大部分工作都是在战略层面，战略或业务支持较少。 其实我们想多做一线业务的支持，但一线总觉得太忙了，插不上;
帮助我们厘清我们在日常工作中在做什么，什么是战略相关的，什么是战略性的和交易性的，帮助我们重新定义工作范围;
从第三方服务的角度来看，我们的战略工作、战略工作、交易工作到底是什么？ 我们小组一直停留在这次讨论的过程中，可能是因为我不习这种三维结构的思维;
回想起过去几年我在民营企业任职的时候，我30%的精力在战略层面，30%在战略工作上。 然而，我的团队中，有70%以上，很多副总监和高级经理，都忙于交易的事情，连战略都谈不上。 所以我可以理解为什么我这么努力，这么沮丧。
老师点评：
王静：
对于这三次的分布，没有最优答案。 因为每个人每天应对的环境是多变的，在多变的环境中，不可能用你理想化的时间和精力分配来应对它。 如果你这样做，你就很难与别人建立真正的伙伴关系。
你要把伴侣的需求当成自己的需求，你要重新思考一下你的时间分配，不断调整。 除了让对方感到被重视之外，你还需要知道你做什么样的事情是有价值和有意义的。 这些结构化工具中的第一个是促进你持续的自我意识。 第。
其次，更重要的一点是你的自我意识，如果没有客户买单，就没有价值。 因此，您需要使用它来与客户达成共识。
如何管理人际关系
lesley:
仅仅因为我们在内容上有共识并不意味着我们可以顺利合作。 它需要良好的信任和对行动的承诺才能顺利进行。
在关系管理过程中有三个重要角色：助理的角色、专家的角色和合作伙伴的角色。 助理在与他人合作的过程中，总是抱着“你告诉我该怎么做”的心态; 专家们习习惯性地认为“我比你更清楚，请让我告诉你该怎么做，你必须听我的”; 合伙人强调“我有一些信息，你也有一些信息，让我们把信息放在一起。 然后我有一些思考和做决定的方式，你有一些不同的观点，我们一起决定做什么。 ”
在完美咨询中，合作伙伴之间的关系会分解为8个不同的维度，在这8个不同的维度中，右边从上到下是一个过程，左边指的是过程中发生的事情（如图所示）。
首先，我们需要谈判并确定合作。 是否确定合作必须由双方决定，而不是单方面决定。 那么如何解决问题，如何制定行动计划，如何实施，重点是共同交换信息，共同决策。 在共同的进程中，他们保持独立性，各自发挥自己的作用，同时又是一种开放、诚实和相互依存的关系。
左派强调的是，在这个过程中，我们始终是双向沟通，而不是单行道。 我们共同承担着共同解决冲突的责任。 房间里可以有大象，但不会持续很长时间，每个人都不会躲起来，从不谈论它。 在解决冲突的过程中，我们不应盲目强调和谐，而应强调彼此之间应存在差异，应将不同意见和冲突作为更好的合作机会，使集体智慧得到更好的发挥。
8个维度的目标是管理内部张力，同时通过建立合作关系，释放内能来满足外部压力。
我们设计了一个小部件，邀请业务部门和人力资源部门的人用小点粘贴位置。 通过这个工具，你可以看到在这段关系中谁负责这件事。 我们的重点不是所有维度的 50 50，而是角色和关系的平衡。
根据刚才在习练习中选择的项目，参与者使用关系评估工具评估与合作者的关系，并分享他们的感受
作为业务部门的人，如果遇到业务问题，我可能会急于解决，我会配合职能部门帮助解决;
双方的责任感非常关键，因为有了责任感，每个人都会更加积极主动地推动问题的解决和沟通;
我们的想法是，沟通和协调是软技能，HR擅长，所以HR一般在这方面占比较大。 具体工作由业务部门负责;
通过这个工具，我意识到了责任的问题：我一直认为这应该是业务部门的责任，但经过沟通，我发现这个责任必须分担。 如果没有共享，两个部门之间的合作可能不是特别理想;
我觉得信任非常重要。 如果以信任为基础，协作相对容易实现，一般都是一起跳舞的状态。 当有距离感时，谁领导项目，谁就会有更大的比例，是动态的;
如果您不花时间进行初始链接，它将对后续工作产生影响。 不同文化背景的空降高管都会有整合的问题，融合不好会影响关系，也会影响后续的协作和共识达成;
老师点评：
王静：你是静态地使用这个工具，还是动态地使用这个工具？ 静态是我的观点，我认为这是应该做的。 动态使用是与您的合作伙伴合作，分享共同目标和要解开的关键任务的过程，您希望彼此承担什么责任，以及您彼此对此有什么共识。 你会发现，随着时间的流逝，会有很多未知的领域和新的挑战，新的关系出现。 在这个过程中，你仍然需要对这8个维度进行大量的动态调整。 否则，前期建立的共识和信任将不足以实现最终目标。
分担责任有两个挑战：一个挑战是谁最终负责哪个事物的哪个维度，这可能是模棱两可的。 在厘清责任的过程中，将涉及对双方关系的非常深刻的考验。 信任是虚伪的，如果不允许家里的大象出现，信任就无法持久。 因此，在明确责任时，做事而不是做人是对的。 如果不这样做，可能会损害信任。 第二个挑战是，责任往往与专业领域相混淆。 例如，员工敬业度问题：员工对公司的体验对他的直线经理来说是最直接的，如果这些人不挺身而出，员工的敬业度根本无法提高。 因此，在这种动态管理过程中，需要反复讨论和思考对方擅长什么，公司对彼此的责任，谁会给企业带来更大的利益，并达成共识。
信任是对一个人整体的评价。 对方不仅看你的专业能力、专业技能、工作表现，还看你的性格，他的信任和依赖。 真正的信任是你自己的价值观、观点、个人和精神世界在工作中的开放性。 这些东西超越了工作本身，这对于在专业环境中建立信任非常重要，也是“完美咨询”课程中将要讨论的“开放自我”背后的精神和理念。 对于来自不同背景的人来说，这 8 个词的定义背后的假设是不同的。 因此，大家应该对定义本身达成共识，然后对工作的分配和协调达成共识，这才是真正的共识。
[通过完美的咨询管理紧张局势，促进合作]。
lesley:
信任有不同的级别，包括个人级别、团队级别和组织级别。 对我们来说，仅仅依靠个人信任是不够的。 在企业管理过程中，由于职位不同、公司利益不同、股东利益不同，甚至在不同时期心理上的不安全感，自然会产生矛盾和紧张。 因此，信任它不是一个静态的过程，而是一个非常动态的过程。
当企业内部出现很多紧张关系时，谁有能力将这种紧张关系浮出水面？ 首先，你有勇气和能力将这种紧张关系浮出水面吗？ 第二，你浮出水面后，能不能守住，让大家信任你，让你带着大家一起解决这件事情。 在此基础上，大家也愿意拿出自己的专业技能，相信自己有专业技能，可以一起做到。 这种能力称为咨询能力。
咨询能力是一种独立于其他事物的能力。 咨询、交付和业务能力构成了人力资源能力框架。 咨询技巧是一项非常重要的能力。 我们经常将咨询技巧与沟通技巧结合起来，但这不仅仅是沟通技巧。 是将紧张和矛盾浮出水面的能力，同时让处于紧张状态的人在心理上感到安全，而你也是安全的，同时每个人都尊重你，愿意继续和你一起做这件事。 这是一项非常艰难的能力。
让我简要解释一下咨询技能和专业（人力资源或其他）技能之间的区别。 咨询技术就是通过对话做事，梳理对方的需求，了解对方的顾虑，达成合同，然后以欣赏的方式发掘优势，提出对方可以做的方案的过程。 而专家的视角往往是让我告诉你什么是正确的最佳实践，我认为你应该按照我说的去做，你会有更好的成功机会。
在完美咨询中，这种技巧在每个阶段都有一些核心的做事技能（核心技能是如何协商需求、理解和处理客户的阻力、如何探索、如何反馈和做出决策），以及一些存在状态（咨询师的行为风格、角色倾向的四个基本原则、 等等），以及如何通过做来链接对方的存在，尤其是如何在心理和情感连接之间建立闪电般的链接。通过帮助客户安全、可控地推进项目，促进有效的决策和对行动的承诺。
通过上面的分享，你是否对咨询技巧和伙伴关系有了更好的了解？ 欢迎在评论区与我们分享！
也欢迎您在国庆节期间参加我们的在线培训，与Paul Lesley一起工作！
星火企业管理咨询公司于2024年在新加坡成立，2024年进入中国。
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