1.1.我们学到了很多东西，也知道我们过去做的很多事情都是错误的，学习习有时会很痛苦。
1.1.1.SpaceX高管汉斯·科尼格斯曼（Hans Koenigsmann）。
1.2.单个故障和最终故障之间是有区别的。
1.2.1.单个失败可能是一个开始，而不是一个结束。
1.2.2.它不一定是一个大的开始，只要结局是完美的。
1.3.时间改变了我们看待事件的方式，当我们从长远的角度来看时，短期内似乎失败的事情可以逆转。
1.4.突破性技术往往有一个进化过程，它不是革命性的。
1.4.1.只要研究任何一种科学发现，你就会注意到它不是凭空出现的，也没有启动的时刻。
1.4.2.科学是由失败构成的，每一次失败都比前一次更好。
1.4.3.从科学的角度来看，失败不是障碍，而是进步的大门。
1.4.4.对于科学家来说，每一次迭代都是进步。
1.4.4.1.只要我们能瞥一眼黑暗的房间，那就是一种贡献。
1.4.4.2.如果我们没有发现预期的内容，那就是贡献。
1.4.4.3.如果我们把一个未知的未知变成一个已知的未知，那就是一种贡献。
1.4.4.4.如果我们问一个比以前更好的问题，即使我们找不到答案，那也是一种贡献。
1.5.我们不断跌倒，每次跌倒后，我们的身体都会学会该做什么和不该做什么。 在学会了不跌倒之后，我们学会了走路。
1.6.罗马不是一天建成的。
1.6.1.没有什么是天生完美的。
2.1.如果你解决了足够多的问题，你的探测器就可以登陆火星。
2.2.如果你解决了足够多的问题，你就可以建立罗马帝国。
2.3.如果你解决了足够多的问题，你就可以登上月球。
2.4.生活中的大多数事情都是“一阶正，二阶负”。
2.4.1.它们在短期内给我们带来快乐，但从长远来看却给我们带来痛苦。
2.4.2.当我们专注于一阶结果时，我们寻求即时成功。
2.4.3.我们试图最大化未来的利润和舒适感，但我们不会妥协失败的长期价值，所以失败对我们来说是一个巨大的打击。
2.4.4.为了增强短期的快乐，我们避免做可能失败的事情。
2.5.那些能够做一阶负和二阶正事的人具有真正的优势。
3.1.将决策质量等同于结果质量的倾向称为“以结果为导向”。
3.2.输入的质量与输出的质量不同。
3.3.如果我们专注于产出，我们就会误入歧途，因为好的决策会导致糟糕的结果。
3.3.1.在充满不确定性的情况下，结果并不完全在您的控制范围内。
3.3.2.如果我们做“结果推导”，我们可能会因为导致好结果的错误决定而得到奖励。
3.3.3.我们仅仅因为好的决定会产生不好的结果而改变它们，我们重组、重组部门、解雇或降职员工。
3.3.4.在一种情况下导致失败的决策可能会导致另一种情况下的胜利。
3.4.失败徘徊在伟大之上，这令人不安。
3.4.1.詹姆斯·沃森（James Watson），DNA双螺旋结构的共同发现者
3.5.你的目标应该是专注于你可以控制的变量，即输入，而不是关注输出。
3.5.1.导致此失败的问题是什么？
3.5.2.在这次失败中，你做对了什么？
3.6.即使它们导致失败，你也应该保持正确的决定。
3.7.当我们转向“专注于投入”的心态时，我们假设我们从行动中获得内在价值，并且投入本身成为一种奖励。
3.8.专注于投入的另一个好处是避免了追求结果所带来的复杂情绪。
3.9.专注于投入的头脑是非凡成就者的标志。
3.9.1.外行人专注于取得成功，并期望短期结果。
3.9.2.另一方面，专业人士忍受孤独，有长远的眼光，优先考虑投入，多年来不断完善它们，而不追求短期回报。
3.10.没有专注于结果的压力，你的手艺会变得更好。
3.10.1.成功成为必然结果，而不是目标。
3.10.2.如果你发现自己讨厌输入，你可能会追求错误的输出。
3.11.谷歌眼镜根本不是消费类产品。
3.11.1.X从这次失败中吸取了教训，彻底改造了Glass，将其作为商业工具出售。
3.11.1.1.波音员工穿着它来制造飞机。
3.11.1.2.医生戴着它看病历。
3.12.2024年，辉瑞公司的科学家开发了一种名为枸橼酸西地那非的新药。
3.12.1.未能达到预期目的：**心脏病相关疾病，如心绞痛、高血压等。
3.12.2.滑稽***勃起。
3.12.2.1.转向这个惊人的替代品，“伟哥”诞生了。
4.1.好奇心战胜了失败，最小化了***，让失败变得有趣。
4.2.对于失败，大多数组织都患有集体健忘症。
4.2.1.错误仍然被隐藏起来，因为员工太害怕与他人分享他们的失败。
4.3.失败会发出有价值的信号，您应该在竞争对手之前收到这些信号。
4.4.“黑匣子”的飞行记录器。
4.4.1.记录一切，包括驾驶舱内的对话和飞机电子系统的数据。
4.5.飞行规则。
4.5.1.在一份名为“飞行规则”的文件中，美国宇航局列出了人类在太空飞行中犯的错误。
4.5.2.记录过去的规则可以为未来提供指导，将几十年的空间错误和误判汇集在一起，从历史中吸取教训。
4.5.3.该文件记录了自 20 世纪 60 年代以来数千起载人航天飞行的异常情况和解决方案**，绘制了每次事故的原因和后果，并在更大的背景下赋予它们意义，为子孙后代保留了这些制度化的知识。
4.5.4.NASA 员工可以专注于新问题，而无需不必要的重复工作。
4.5.5.这些规则应该充当“护栏”而不是“手铐”。
4.5.5.1.历史的进程有可能僵化为僵化的规则，阻碍第一性原理的思考。
4.6.美国宇航局的飞行规则之所以有效，部分原因是其他人的失败是我们加强自己理解的最佳催化剂。
4.6.1.我们倾向于记录别人的个人错误，所以他们的错误可以是一个很好的***。
4.7.如果失败是可以容忍的，那么失败的数量就会呈指数级增长。 失败意味着犯错，犯错需要问责。
4.8.仓促的失败是指犯同样的错误或因心不在焉而反复失败。
4.9.奖励那些“聪明地失败”的人，惩罚那些表现不佳的人。
4.9.1.与其对聪明的失败负责，不如对没有从中吸取教训负责。
4.10.故障由两部分组成。 其中一部分是事件本身，随之而来的是失望、困惑和羞愧;另一部分是我们对事件的反应。
4.10.1.埃德·卡特穆尔（Ed Catmull），皮克斯前总裁。
5.1.医学与火箭科学非常相似。
5.1.1.手术台上的挑战与发射台上的挑战没有什么不同，两者都是有风险的、有压力的，最轻微的错误都可能是致命的。
5.2.更好的团队会犯更多的错误。
5.2.1.更好的医疗团队没有再犯任何错误;相反，他们只是升级了更多的错误。
5.2.2.这些团队表现得更好，因为他们有一个开放的氛围，员工相信错误的做法是安全的，他们更愿意与他人分享他们的失败，并积极努力减少失败。
5.2.3.表现最差且需要最多改进的团队也最不可能报告错误。
5.2.3.1.如果不报告错误，团队就无法改进。
5.3.心理安全是指“在实现雄心勃勃的绩效目标的过程中，没有人因犯错、提出问题或寻求帮助而受到惩罚或羞辱”。
5.4.心理安全促进创新。
5.4.1.在心理安全的环境中，员工会质疑老板的可疑要求，而不是服从命令。
5.5.容忍失败是一回事，奖励失败又是另一回事。
5.5.1.X 授权员工在意识到项目因各种原因无法执行时终止他们正在从事的项目。
5.5.2.让不可行的项目继续下去会花费更多，而且它们只是浪费金钱和资源。
5.5.3.如果一个项目没有希望，终止它就可以为其他更有可能的月球探测项目腾出宝贵的资源。
5.5.4.如果失败项目的输入质量很高，那么该项目的团队会得到奖励而不是惩罚。
5.6.奖励辉煌的失败者，惩罚平庸的赢家。
5.6.1.编剧：汤姆·彼得斯
5.6.2.聪明人的失败是未来成功的必要条件，他们不会因此而受到惩罚，他们的职业生涯也不会因此而结束。
5.6.3.如果没有明确的信号，员工在犯错时会谨慎行事，隐藏错误而不是暴露错误。
6.1.如果要要求员工分享他们的错误，领导者必须以身作则。
6.2.对于好胜、聪明的人来说，承认自己的错误并不容易，尤其是当没有人注意到他们正在犯错误时。
6.3.宇航员应该公开他们的缺点，把它们放在显微镜下，让所有人都能看到。
6.4.宇航员必须公开谈论他们所犯的错误，因为一名宇航员承认他或她做了一些愚蠢的事情可以挽救另一名宇航员的生命。
6.5.即使我们的生命没有危险，公开我们的失败同样可以促进学习习并培养心理安全感。
6.6.爱因斯坦超过20%的原始文章包含某种错误。
6.6.1.天体物理学家马里奥·利维奥。
6.7.失败是痛苦的，自我暴露缺点会加剧痛苦。
6.7.1.但如果你反其道而行之，在面对失败时否认和回避，事情就会变得更糟。
6.7.2.为了学习习和成长，我们必须承认我们的失败，而不是庆祝它们。
6.8.人们密切关注领导者的行为，因为他们需要得到领导者的认可。
7.1.通往成功的道路充满了挫折，与其假装它们不存在，不如承认你犯了错误。
7.2.失败不是生而平等的，有些失败比其他失败更有尊严。
7.2.1.在故障不会造成有形损害的情况下，火箭科学家会进行思想实验。
7.2.2.通过将冗余集成到设备中，即使一个组件发生故障，整个任务也不会失败。
7.2.3.通过测试降低风险，地面上的故障可以避免太空中更多的灾难性故障。
7.2.4.可以将单个部门或一小群客户用作实验室或实验室对象，而无需实施全公司范围的创新政策。
7.3.测试就是让你练习习如何在一个相对安全的环境中失败。