在之前的文章中，已经反复强调，传统企业转型的最终目标是实现组织整合，当组织成为一个有机系统时，它可以通过组织内部的变化灵活地应对外部市场的变化，因此其最大的特点是通过快速的内部转型来消化外部环境的影响， 无论市场如何变化，都能保持自身的生命力，整合的组织就像一个具有强大代谢能力的生态系统，是市场发展到一定阶段的必然要求。
要实现组织整合，就必须建立一套能够根据市场变化进行自我调节的动态管理体系，只有这样，我们才能以变化应对变化，我们称之为新陈代谢。 当企业发展成为多业务集团时，企业管理系统必须体现这一特点，否则将无法面对市场频繁变化，我们以薪酬管理演进体系为例进行说明。
薪酬管理是一种价值分配机制，因此必须建立在公平的基础上，从市场、组织、人才整合的角度来看，公平有四个原则，即组织公平、内部公平、外部公平、自我公平。 组织公平性是指组织与其他市场主体之间的价值平衡关系，基于组织公平性的薪酬管理机制称为雇主薪酬内部公平是指组织不同成员之间的价值平衡关系，基于内部公平的薪酬管理机制称为职位薪酬外部公平是指组织成员与外部机会均等之间的价值平衡关系，基于外部公平的薪酬管理机制称为角色薪酬自我公平是指组织成员的现实与期望之间的价值平衡关系，基于自我公平的薪酬管理机制称为价值型薪酬。 这四种薪酬管理机制的特点在前几篇文章中已经详细描述过，不再赘述。
摘自《进化》三部曲。
在企业发展过程中，基于四个公平的薪酬管理机制构成了一种渐变关系，我们称之为薪酬管理演进规律，它本身就是以客户需求的变化为导向，随着市场的变化而变化的薪酬管理规则，当我们将这种演化规律与企业的业务发展规律结合起来时， 形成基于业务生命周期的薪酬管理转换体系。
当中国企业发展成为多业务的复杂系统时，企业不仅能以公平原则体现多元化人才的价值，而且多种公平原则共同作用，满足不同群体的价值需求，基于企业生命周期的薪酬管理演进体系而产生， 在我们的知识体系中就是整合薪酬管理演进规律和生命周期管理SGMD模式这两类管理工具，当市场需求发生变化时，业务类型会及时调整，薪酬管理机制也可以改变，从而体现一体化组织的新陈代谢能力。
整合组织代谢能力-薪酬管理转换系统
例如，当一个企业发现市场机会，开始为创业（S类）做准备时，战略目标首先是使新业务在市场上生存，不需要完善的管理体系。创始人，其次是负责生产和销售职能的人，直接影响到创业公司的生存能力，所以只要公司或雇主能接受，他们的薪酬水平就可以落实，不需要被纳入公司的薪酬体系。如今，市场机会逐渐增多，很多企业往往采用所谓的薪酬绿色通道来解决这个问题，其实原因是一样的。
当市场逐渐接受新产品时，初创企业（S类）将演变为成长期业务（G类），战略目标是如何使新业务在市场上快速发展，抢占更多的市场份额。要扩大规模，这类成长型企业的员工主要采用岗位薪酬，激励对象主要是经理群体，因此需要构建基于岗位层次的系统化薪酬管理机制，明确不同职级、不同岗位的薪酬层次和变更规则，让每个员工都能找到属于自己的薪酬标准。目前，绝大多数中国企业都是为这个职位付费的，适合成长型企业（G类），当快速发展期结束后，薪酬问题就会随之而来，很多企业肯定都感受到了。
当市场需求逐渐饱和时，成长期业务（G类）将演变为成熟业务（M类），然后战略目标将转变为如何让企业活得好，企业将尽可能减少内耗，降低运营成本，保持现有的市场份额，保持一定的利润水平， 同时促进企业不断创新，保持企业活力和竞争力，因此这类成熟企业的人才主要采用角色薪酬，激励对象主要是关键人才，要构建基于角色的薪酬管理机制，倡导员工不断提高职业能力，通过在企业活动中发挥更重要的作用， 并获得理想的薪资水平。
当市场需求发生变化时，成熟的业务（M型）会演变成衰退型业务（D类），然后战略目标转变为如何实现价值，通常会引入外部力量或放弃这类业务，这也意味着该业务的使命即将结束，因此在进入衰退期后， 要注重每个人的价值实现，所以采用了以价值补偿为主。
任何企业都有自己的生命周期，无非是每个阶段的长短，这取决于市场需求的变化程度，根据企业的生命周期采取匹配的薪酬管理机制，维护组织价值分配的公平性，是组织管理的重要内容之一;当企业中同时存在众多业务时，动态薪酬管理转换系统可以有效增强组织的活力，而当企业进入转型阶段时，需要逐步塑造新陈代谢能力，推动企业向一体化组织迈进。