1. 资本型股东
例如：风险投资、天使投资、股权投资。
与创始人股东既出钱又出力相比，资本股东只出钱不出资。
资本股东最关心的不是股权比例，而是从理性经济人的角度来看，他们最关心三个问题：资金安全、收益率和回报周期。
假设在资本股东面前有 2 个选项：
方案一：你向A公司投资100万元，A公司给你80%的股份，但十年内你拿不回你的本金。
方案二：你向B公司投资100万，B公司只给你5%的股份，但两年后可以回本，年回报率翻倍，还可以享受连续十年的分红。
出资股东一般选择方案2，因为无论他们持有多少股份，都是虚拟的，他们可以分享这笔钱是真实的。
大额投资，小额占股，已成为投资界的基本共识。
案例：马在阿里巴巴成立之初只投资了50万元;
但孙正义投资了2000万美元，占20%的股份。
因此，对于资本股东来说，分配原则是溢价进入，可以与对方约定，当对方未来的收益达到投资金额的一定倍数时，创始人可以按原价回购部分股权。
当然，对于资本股东来说，为了吸引他们加入，我们可以优先考虑分红。
2. 资源型股东
例如：**商会，上下游产业链，客户。
资源是无形无形的东西，它们可能不会持续很长时间。
因此，对于资本股东来说，分配原则是量化进入。
我们可以先找个项目试水，先验证对方是否真的有资源，对方的资源对我们是否有价值。 如果项目完成，给他相应的佣金。
约定股权转换流程，先给干股，比如：会给公司带来多少利润，分红比例是多少，再通过业绩、参与、贡献等指标，再给予实干股份。 而且因为资源的不确定性非常大，所以最好还是签订对赌协议，毕竟红嘴白牙不如黑白，资源型股东的进入和退出必须事先约定。
3. 管理股东。
例如：财税专家、法律专家、股权专家。
资本股东的分配原则是全职进入。
如果他有自己的公司，有自己的项目，或者在其他地方有工作，那么他就不能被允许作为管理股东进入。
他的时间和精力跟不上;
他有其他选择和撤退，你只是一个备胎。
就算你是时间管理高手，如果长期踩两条船，也难免会翻船。
此外，股权的到期日是可以约定的，常见的到期日模式有：工作年限模型、绩效目标模型、项目进度模型和融资进度模型。
4. 员工型股东
普通员工不适合股权激励。
激励对象需要筛选，必须有针对性，一般是公司的高管和核心技术人才，而不是普通员工。
每个人都有它，它没有起到激励作用。
没有人拥有我，也没有人拥有我。 只有使用正确的人，分享正确的钱，我们才能做正确的事，并起到激励作用。
不适合创业初期的股权激励。
首先，创业初期，公司规模小，前途未卜，员工看不到公司股权的价值和未来升值的空间。
其次，在创业初期，员工流动性大，薪酬能体现即时价值，员工更注重薪酬而不是股权。
最后，如果你在创业初期不认真对待股权，随便瓜分，你会发现，当公司做大的时候，股权激励的成本太高了。
因此，对于员工的股权激励，我们可以设立有限合伙企业作为员工持股平台，创始人做GP，员工做LP，无权分钱。
5. 战略投资者
与财务投资者（资本股东）不同，战略投资者主要不是在寻找短期的财务收益，而是寻找长期的战略价值。
对他来说，你的公司是他生态布局的一部分，他有后续的行业甚至资本规划给你。
战略投资者一般提出增加董事会席位、派高级管理人员到被投公司任职等要求，以控制董事会和高级管理人员，在公司内拥有话语权。
他不可避免地会干涉你的业务决策，甚至有可能吃掉你。
有无数的创始人因为股权融资而失去了对公司的控制权，被扫地出门，甚至坐牢。 （例如，雷士照明的吴长江）。
因此，我们需要区分对方是单纯想要钱的资本股东，还是试图制定大计划的战略投资者，谨防外部资本攫取控制。