—— 本文内容结构 ——
问题 1 7 2 原则。
1.原理的解释。
2、适用场景。
3.优点和好处。
第 2 阶段需求。
1.单词的原始含义。
二是项目要求。
3.需求类别。
业务需求。 技术需求。
财务需求。 质量要求。
管理需求。 第四，关系。
第十五张至尊图的第三期。
1.意义。 2.组成。
1.五个流程组。
2.十大知识领域。
3.49项活动。
3.使用场景。
第 4 阶段：风险评估。
1.意义。 2.组成。
1.风险概率评估。
2.风险影响评估。
3.风险等级评估。
3.风险评估矩阵。
第 5 阶段项目范围。
1. 定义。 第二，呈现方式。
3.范围管理。
传播。 镀金。
第四，管理战略。
问题 6 专家判断。
1. 定义。 二、渠道**。
3.应用场景。
1、项目需求解读。
2、项目变更审核。
3、项目验收评审。
4、项目管理咨询。
第 7 期：虚拟团队。
1. 定义。 二、适用范围。
3.分析。 1.优点。
2. 缺陷。
问题 1 7 2 原则。
1.原理的解释。
7 2是项目管理常用的量化工具，一般默认的量化数字符合此范围内的最优状态，即“不多不少”。
2、适用场景。
1.WBS 写入中的模块数量可以在此范围内。
2.工作报告模块的数量可以参考这个范围。
3.可以扁平化的工作组、项目组和人员的数量可以在这个范围内。
4.在同一时间段（每天、每个周期）内并行处理的工作分解数可以在此范围内。
5.人脑并行处理和记忆的最佳范围。
6.归纳、总结、细化**或系统化模块可以参考这个范围。
3.优点和好处。
1.它符合大脑的逻辑和思维方式，不会过度劳累或不饱和。
2.量化参考基础，如果超出范围，则需要进行积分折叠，如果小于此范围，则需要警惕是否缺少模块，需要拆分。
3.如未绝对遵守，将根据实际情况进行判断。
第 2 阶段需求。
1.词的原意：因需要而产生的要求。
2、项目需求：因项目需要而产生的要求主要基于项目的要求（甲方组织、客户、用户等），以及项目在进度、成本、质量、可交付成果等方面的要求。 它可以分为业务需求、技术需求、财务需求、管理需求等部分。
3.需求类别。
业务需求：与业务相关的工作模块、流程步骤、要实现的目标、涉及的角色、具体的操作流程等，一般由客户和用户提出。
技术要求：基于用户和客户提出的业务需求，在技术层面进行相关的转换，即将业务需求转化为信息语言，通过技术手段具体实现业务需求这部分是项目经理的关键任务之一。
财务要求：整个项目交付过程中的财务相关要求、要提交的文件、项目和交付阶段的流程手续和付款要求。
质量要求：项目经理需要关注的要求，客户不能提出，但隐含存在的，贯穿项目交付全过程的要求。 如果不满足质量要求，很有可能会发生返工或变更。
管理要求：客户和项目组需要达成共识，共同推进需求工作，在项目前期（项目计划、进度、里程碑等）进行明确规定，并在项目实施过程中逐步细化细化，涵盖所有需要遵守的规范、需要执行的流程， 项目交付需提交的文件和其他相关工作。
第四，关系。
为了成功交付项目，业务需求必须与技术需求保持一致，并且技术需求应实现业务需求的“隐式”（未表达）部分。
业务需求和技术要求的描述文件一般是需求规范，需要不断与客户确认（最好签字）并在验收时交付，也是需求变更的参考文件。
质量要求和管理要求一般在项目体系规范中提出，包括目标、覆盖面、流程和要求，项目经理在项目前期需要特别注意规划，避免走弯路。
财务要求需要符合项目内公司财务或采购部门的要求，关键决策点需要与客户核实。
第十五张至尊图的第三期。
1.意义。 基于PMBOK的内容，提取出项目管理标准化构成的内容，即包含由“五个过程组、十个知识领域”组成的工作分解（活动）的矩阵名称。
2.组成。 十五位至尊人物：
1.五个流程组：启动、计划、执行、监控和关闭。
2.前 10 个知识领域：集成、范围、进度、质量、成本、风险、资源、沟通、采购、利益相关者。
3.49 项活动：基于五个过程组和十个知识领域的分解，具有明确输入、输出和推荐工具的活动。
3.使用场景。
1.十五至尊图涵盖了项目管理中涉及的所有内容，您可以从整理的角度查看项目管理中涉及的工作范围。
2.基于五大过程组、十大知识领域分解的活动，有明确的输入、输出和工具，为规范项目管理提供了详细的参考。
3.第15张至尊图是项目管理最基本的内容，需要不断探索和吸收。 如果需要落地项目，可以根据项目的实际情况进行“量身定做”
第 4 阶段：风险评估。
1.意义。 风险评估是在项目实施过程的各个阶段完成对风险概率、风险影响、风险等级和风险应对的评估。
2.组成。 风险评估由三部分组成：
1.风险概率评估：风险概率评估一般分为5个级别：
几乎不可能-1：发生的概率为1%-20%。
低概率-2：21%-40%的发生概率
可能 -3：发生概率 41%-60%
高概率-4：发生概率61%-80%
接近确定性-5：发生的概率为80%-100%。
2.风险影响评估：评估风险对项目的影响，也分为5个级别：
极低影响：1
低影响：2 中等影响：3
高影响：4 非常高影响：5
3.风险等级评估：基于对风险概率和风险影响的评估，设置具体的计算公式，并结合它们，计算风险的严重程度，形成风险评估矩阵。
3.风险评估矩阵。
1.风险严重性：根据特定公式计算。
2.对矩阵中的风险评估值进行区分，形成风险等级划分，区分高、中、低等级的风险严重程度。
3.例如，如果严重性 = p + （2*i），则严重性值可以计算为。 可以定义高严重性风险等级 12-15、中等严重性 9-11 和低严重性 3-8（可以使用不同的计算模型来判断项目的实际情况）。
4.风险评估过程主要基于主观判断，可能存在较大的误差，需要在整个项目交付过程中不断进行识别和评估。
第 5 阶段项目范围。
1. 定义。 项目范围是对项目期望的最终产品和可交付成果的描述，主要包括两个方面：工作范围、实现产品和可交付成果所需的具体工作，以及产品的功能范围、特点和功能。
第二，呈现方式。
界定项目范围是项目管理的核心工作，当范围明确、交付目标明确时，可以相应地明确相关的基线（进度、成本等）。
WBS 工具可用于逐步降低维度，并根据大型项目目标将工作包分解为适当的粒度。 哪里：
纵向分解的工作阶段描述就是工作范围，包括具体的工作模块和工作步骤。
每项任务的质量和交付要求的集合是功能范围，其中包含产品的特性和功能。
3.范围管理。
范围管理涉及两个维度的内容：
蔓延：被动增加项目范围，即因甲方相关组织（客户、用户、客户职能部门等）的需求，对项目进行超出交付范围的变更。
镀金：主动增加项目范围，即在乙方组织（项目组、乙方领导、销售售前等）需要下超出项目交付范围的变更。
项目范围管理应尽可能防皱、不变如果出现蔓延或镀金，请通过正式的变更审查程序。
第四，管理战略。
注重范围管理，认真研究项目合同、招标文件等内容;例如，内部研发项目需要关注项目需求和产品功能。
与关键利益相关者充分沟通，输出符合要求的WBS，并确保各方了解相同的范围（工作范围、职能范围）。
明确项目变更流程，确保变更流程规范合规。 引导双方一致了解变更成本，降低任意变更的概率。
正确引导约束项目交付团队，具有变更和风险管理的概念，尽量减少原有设计行为的变更，任何变更都需要上报组织进行联合讨论和决策。
问题 6 专家判断。
1. 定义。 项目管理中最常用的工具（几乎不存在），适用于绝大多数工作场景（质量管理领域除外）。
专家判断的原则是利用专家的知识、经验和能力，在模糊和不确定的状态下做出判断、综合分析或关键决策。 通过专家思维、推演和论证，帮助项目团队做出符合行业惯例、最佳实践和项目实际情况的决策，激发项目人员的灵感。
二、渠道**。
专家判断可以来自任何具有专业知识或专业培训的团体或个人。 可以通过以下渠道：
1、组织内其他部门;
2. 顾问和利益相关者，包括客户和发起人;
3、专业技术协会;
4、行业组别;
5. 主题专家 （SME）。
6.项目管理办公室。
3.应用场景。
专家判断的应用范围很广，几乎涵盖了所有的知识领域（质量管理除外）。 常见场景如下：
1、项目需求解读：对于项目上无法把握或定义的需求，可以咨询行业和业务专家，将技术需求与业务需求联系起来，保持一致的理解
2、项目变更评审：对于项目涉及的工程、技术、人员变更，可咨询专家，了解方案的合理性、合规性，以及变更带来的风险识别
3、项目验收评审：在项目验收过程中，项目组或甲方通常会邀请有资质的专家对项目可交付成果和文件进行检查，确保项目符合验收要求
4、项目管理咨询：在项目实施过程中，应提前规划可咨询的专家团队，定期沟通咨询，对项目交付提出建议，致力于探索最佳实践。
第 7 期：虚拟团队。
1. 定义。 一群拥有共同目标的人，在完成任务和角色期间很少或根本没有时间面对面工作。 由于没有办法长时间面对面协作，因此使用更现代的信息技术与互联网进行协作和通信，以完成既定的工作任务。
二、适用范围。 虚拟团队主要包括以下几个方面：
员工在地理上分散。
为项目团队添加具有特殊技能的员工。
员工在家工作。
轮班工作或不同班次工作时间的员工。
行动不便或残疾。
参与因差旅费用过高而被拒绝的项目的成员。
由于外部环境的原因，有必要分散办公室（如疫情）。
3.分析。 与传统项目团队相比，虚拟团队具有以下特点：
该团队更多地依赖互联网和信息技术。
通信主要依靠语音和通话。
员工管理难度大，对项目管理成熟度提出了新的要求。
项目经理需要更加明确职责和分工、合作、优势和劣势等，以便适应团队的状态，提出更好的管理措施。
1.优点。
不受工作场景和形式限制，可以充分利用成员自身资源。
不受时间和地理位置的影响，更注重结果导向。
为招募团队成员开辟了新的可能性。
人员成本可能会降低。
2. 缺陷。
会员沟通尤为重要，可能会导致误解。
成员之间并不完全熟悉，可能会感到孤立，难以分享知识和经验。
信息化和通信技术成本增加，信息管理困难重重。
最后，可以根据项目的特点自由匹配项目团队类型，通过组合管理提高团队的整体能力。 （*A-chan的酱汁罐）。